钢铁企业加强检验成本管理的策略探讨

2021-01-02李炳娜王斌斌

企业改革与管理 2021年18期

李炳娜王莉王斌斌

（首钢京唐钢铁联合有限责任公司，河北唐山 063200）

一、前言

党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。钢铁企业牢牢把握新时代高质量发展这个根本要求，紧扣当前“产业结构与市场竞争需求不适应、绿色发展水平与生态环境需求不适应 ”这一主要矛盾，着力在产品结构调整、创新驱动、健全优化管理体系方面做工作，激发高质量发展内生动力，最根本目标是力争实现企业价值的最大化。为了实现这一目标，优化成本控制方法具有十分重要的意义。“产品研发、检验先行”，检验环节是钢铁生产经营活动中，不可或缺的重要环节，一个企业实验室检验能力也侧面反映了企业的生产经营能力。加强检验成本管理，提升自动化检验水平，有助于增强企业影响力和产品的市场竞争力。

二、钢铁企业检验成本管控中存在的问题

（一）思想观念转变慢，重视程度不够

当前，钢铁企业成本管控深度参差不齐，部分企业没有深刻认识到当前形势，及其与先进企业的差距，影响了钢铁企业经营管理状况的改善。普遍存在的问题是：质检部门以服务产线、满足产线检验需求为目标，开展各项检验工作，但对检验成本的管理不够有效，存在“固定费用、不可控费用、公司下达多少就落实多少”的倾向；作业部门以生产顺稳为目标，提出各项检验需求，但过程中缺乏对检验委托的优化，重复委托、无效委托现象时有发生，导致检验资源的无效占用。以上均暴露出对检验成本全过程有效管控不足，缺乏精打细算过紧日子的思想意识，为此，需要转变思想，进一步加强对检验成本管控的重视程度。

（二）揪根意识不深入，主动加压不足

成本管理的根本是对业务流程的管理。然而，在部分钢铁企业中，费用负责人对检验成本构成及其影响因素了解不深入，对每个成本单位构成及相对应业务不甚了解，存在界面不清晰的问题，导致编制计划时指标出现虚报的情况，实际报支存在偏差时，过分强调客观，原因分析不够明确，未结合业务流程对成本管理进行有效管控，影响了检验成本的管理效果。

（三）僵硬分解费用指标，监督机制不够完善

钢铁企业对于检验成本分解有时过于僵硬，存在为了分解而分解，为了降费而降费的现象，未有效结合岗位实际进行成本项目拆解，制定的措施实用性不够高；常态化跟踪检查管理机制未完全建立，存在完成计划不做分析，未完成计划分析不够彻底的现象，导致成本管理不受控，实际发生常常偏离计划指标。为此，加强检验成本管控监督，建立绩效考核机制，提高员工参与积极性，有助于提高成本管控执行的力度。

三、钢铁企业加强检验成本管理的策略

（一）转变观念、凝聚共识

在严峻的钢铁形势面前，引导广大干部职工转变观念，由“公司下达多少任务指标就落实多少”、费用不可控的思想倾向，转变为“一切成本皆可降低”“西瓜芝麻一起抓”。提高思想认识，充分认识到降低检验成本不仅仅是助力公司降本增效，更重要的是以点带面促进实验室精细化管控水平的提升。

（二）领导重视、全员参与

各单位要明确部门负责人是成本管理的第一责任人，要高度重视成本项目管控工作，带头树立“一切成本皆可控”的观念，引导广大干部职工转变观念、提高认识、明确思路，将勤俭节约要求内化为自觉行动，形成人人关心成本管理、人人参与成本管理的良好局面。主管领导亲力亲为，沉下身子到基层查找问题，并组织解决问题，夯实基础管理。层层传导压力，明确各级职责，从部室领导、专业管理、班组长到岗位职工，层层压担子，定指标，确保每项任务有人担，每项指标有人扛，激发了活力，凝聚了合力。严格审核费用报销凭据，对全流程成本管控工作进行不定期抽查，加大监管力度，有效避免胡支乱花的歪风邪气。同时，引导大家深入挖掘各层级管理潜力，降低各种消耗，让全员都参与到成本管控的大环境中来，落实精细化成本管理理念。

（三）做细指标、做实管理

从全流程做好检验成本管控工作，按照“管事必须管成本、管业务必须管成本、所有成本必须有人管”的原则，以业务为起点，规范管理关系，建立分工明确、职责清晰、措施可控的成本管理体系，做到心中有数。将检验环节涉及的职工薪酬、机物料消耗、备件费等所有项目单元逐项打开至末级，了解其构成，分管负责人对每笔费用发生情况进行了解，做到全方位、无死角监控。同时，与上级专业部门做好沟通，对影响变化的动因进行分析，做到检验成本处于可控状态。

（四）聚焦过程、抓大放小

各单位要结合自身特点，进一步梳理成本形成过程，动态跟踪成本变化趋势，分析哪些该发生，哪些不该发生，哪些应该降低，为什么不能降低，哪些必须砍掉；从流程再造、业务优化、减员增效等方面，举一反三，补充完善成本压减措施，并做好计划、预测、分析、评价等全过程管控工作。

结合检验部门工作实际，按照二八原则，筛选出修理费、机物料消耗、试验检验费等项目进行重点管控，成立部门一把手挂帅，成立工作小组进行攻关。一是修理费，从降低中心库和机旁库库存、重点设备改造、加大模具备件修复力度等方面进行攻关；同时强化点检机制，将设备隐患扼杀在萌芽阶段，实现有计划的设备检修，减少设备突发故障，降低修理费用。二是机物料消耗，对刀具、炮弹等实验室消耗量大、价值高的物料进行重点管控，刀具材料在全流程监控，开展循环再利用可行性研究的基础上，通过刀片涂金属防护层增加硬度等措施，延长使用寿命，降低消耗量；进口炮弹国产化，降低采购费用。三是试验检验费。主要通过内部加强质量监控提高检测准确性，或充分利用集团内实验室检验资源，强化对标交流，共同提升检验准确性，减少与外部实验室比对等途径来减少试验检验费；同时建立费用标准手册，摸索费用发生规律，实现试验检验费全流程可控。

（五）创新模式、模拟市场

当前，钢铁企业内部检验实验室大多参照对各作业部的检验贡献比，将质检单位发生的全部费用作为检验成本，以分摊的方式进至各作业产线检验成本科目，使得各作业产线检验成本较低，不利于检验资源的主动优化。为此，应创新钢铁企业内部检验费用管理模式，由目前按比例分摊检验成本转变为模拟市场化按检验量收费，增强检验部门费用管控意识，促进各部门优化检验需求降本增效。通过模拟市场化收费，明晰与先进单位的对标缩差，倒逼生产检验与科研检验、实验室设备与产线在线检测设备、有效数据与无效数据（重复委托）等各项资源的整合利用，同时提高作业部门优需求降费用的积极性，由被动分摊转变为主动优化，最终实现全流程的降本增效。

（六）强化监督、动态监控

一是建立费用定期监督机制，形成“月中预测—月末预测—月初分析—措施验证”良性循环，实现成本管理水平螺旋式上升。建立“横向+纵向”多维度管控机制。横向，检验费切块分解，每个专业对分管项目进行总体把控，同时对每个单位指标进行分解；纵向：各单位结合本单位实际成本科目进行把控，确保本单位指标不超计划值。二是将费用管理纳入各单位绩效考核指标，按月计划考核，每升高1%，扣1分，造成影响加重扣罚。三是定期召开成本管理工作会，分析成本发生情况，查摆问题，采取针对措施快速改进提升，同时各单位交流成本管控经验，取长补短。