全面预算管理在酒店经营中的应用问题探讨

顾 莹

（深圳观澜湖房地产开发有限公司硬石酒店，广东 深圳 518110）

受2020年初新冠疫情的影响，国内旅游业和酒店业双双陷入低谷，酒店企业更是遭受重创。危机之际，酒店经营应该从全面预算管理出发，将其落实于特殊时期的酒店经营中，不断完善酒店的管理体系，提高酒店经营能力和抗击风险能力，使酒店企业在特殊的市场环境中占据有利地位。

一、全面预算管理概述

1.全面预算管理的内涵

全面预算管理是指以实现企业战略为管理目标，通过对未来特定时期内经营活动和财务结果的筹划和预测，企业各项财务和非财务资源科学、合理的配置，在执行过程中分析情况和发现问题，积极对执行结果进行评价和反馈，帮助企业调整和改善经营活动，实现企业经营战略目标的管理活动。

2.全面预算管理的原则

（1）战略导向原则。预算管理以企业战略目标和计划为核心有序开展，通过对各预算责任主体的正确引导，使各主体重视战略，专注目标的执行，有效达到绩效任务目标。

（2）过程控制原则。预算管理通过对预算目标的实施进度进行及时监控和分析，并给予有效评价，为企业的经营决策提供有力的支撑。酒店通过分期预算控制，将预测分析结果作为酒店管理日常经营活动的依据，确保月度预算目标收入的实现和成本费用的有效控制。

（3）融合性原则。预算管理以经营业务为主导目标，财务积极推动和参与，将预算管理融入经营管理的各运营环节和部门。

（4）平衡管理原则。预算管理应该平衡经营中的收入与支出、整体利益与局部利益、长期发展目标与短期任务目标等关系，促进企业持续健康的发展方向。在特殊运营期，酒店既要结合短期预算目标将每月经营亏损控制到最低，也要在经营策略上保持品牌、价格和市场定位，确保酒店长期目标不受影响，在控制人力成本的同时平衡员工利益和社会责任，逐步恢复正常经营状态。

（5）权变性原则。预算管理的执行应刚柔并济，在预算目标与经营管理的刚性约束下，可以根据经营中遇到的内外环境的重大变化进行预算调整，并针对特别事项进行特殊的调整。在经营中分析预算偏差并提出改进措施，在执行过程中及时调整不合理的预算指标等预算执行和管理体系，为酒店长期有效地落实全面预算管理打下了坚实的基础。

3.酒店实施全面预算管理的现实意义

（1）有利于明确合理的发展目标，实现酒店价值最大化

酒店通过落实执行全面预算管理，明确各部门的工作职责，确定预算期的经营目标和计划，有效地保障全面预算管理在企业经营管理中的实现，最大化地实现企业价值和利润目标。

（2）有利于合理分配资源，实现部门之间更好的协作和沟通

酒店通过全面预算管理的实行，可促进酒店资源的协同和优化配置，将酒店的资金、人力、信息和业务等资源进行有效的整合。通过明确各部门的任务范围、工作目标，以及适度的授权等方式，减少部门间内耗，加强各部门之间的沟通交流和共同配合协作，事半功倍地提高酒店运营管理效率。

（3）有利于考核激励酒店员工，调动其工作积极性

首先，酒店通过预算目标的制定和落实，促进各部门做好“事前”规划。其次，在预算执行的“事中”阶段，实时参照预算指标，掌握预算执行进度，酒店管理层与各部门定期召开预算沟通和分析会议，及时发现预算执行中的问题并改善偏差。最后，在“事后”考核预算执行结果时，根据考核结果进行奖惩，从而激励和调动各部门和员工的工作热情和积极性。

二、酒店经营中实施全面预算管理面临的主要问题

1.全面预算管理意识淡薄

在酒店全面预算管理中，一些酒店企业虽然认识到全面预算管理是一项重要的工作，关系到酒店全局性和综合性的管理目标，但是在实际运营中仅依赖于财务部负责预算管理。各运营部门为了完成预算目标，在编制业务预算收入和费用时，不能从全局性考虑酒店整体利益，只是从部门局部利益出发填报数据，最终导致使得全面预算成为一种形式，不能为实际运营提供有效的管理支撑。

2.组织体系不健全

在酒店开展全面预算管理过程中，对于酒店预算管理的组织结构，酒店企业还认识不全面，运营部门的预算管理岗位责任划分不明确。酒店预算目标一般都是由管理层直接决策，财务部进行汇总编制，运营部门没有参与预算工作编制的要求，也没有参与预算管理的意识，导致在经营中实际与预算执行相互脱节，各运营部门和员工参与预算管理的积极性不高。

3.预算编制方法不科学

大部分酒店采用固定预算编制法，这种编制方法数据容易取得，编制方法简单，能在较短的时间内完成预算编制工作。固定预算的编制是以上年的经营情况和财务数据为预算编制参考依据，在编制时只是简单地进行相关数据的修改和汇总，没有从酒店面临的外部市场环境和酒店未来的发展目标出发，也没有站在战略性和全局性的高度进行预测分析，编制的整体预算预测性和准确性较差，降低了预算结果的合理性与科学性。

4.执行力不强

在酒店实施全面预算管理过程中，在前期比较重视预算编制工作，但在预算执行中不能保持预算的稳定性，当运营实际与预算目标出现偏差时，运营部门不能及时分析并发现问题，更没有针对性地对问题进行有效的改正。酒店企业普遍存在事前积极规划，事中事后不能有效控制和整改的管理方式，难以在经营活动中发挥指导和管理的作用，也不能作为下一年预算目标的执行参考。

5.考评效果不佳

目前，很多酒店企业由于缺乏有针对性的预算管理措施，导致酒店内部成本管理和控制不合理，资源浪费严重。尤其在预算执行考核上，主要由财务部门负责考核和分析工作，但是财务部门对运营业务缺乏了解和管理经验，而运营部门又不愿意财务部门对本部门的业务干涉太多，导致考评难以深入发现运营中的实际问题。而且，考核评价标准缺少量化的考核指标体系，在实际执行中当出现与预算偏差时也不能及时进行纠正，降低了预算管理的指导作用。

三、加强酒店经营中全面预算管理的策略

1.树立全员预算管理意识

酒店管理层应该重视预算管理工作，需要专门安排负责预算管理的工作人员，建立预算管理制度。要确保预算信息沟通渠道畅通，并确保预算管理的独立性，为全面预算管理在酒店运营管理中的应用和实施创造良好的内部环境。酒店要对员工进行全员预算管理知识和应用的培训，不仅提升财务人员的预算管理意识，还增强各运营部门人员的预算执行能力和配合意识，并通过在酒店内建立预算管理考核与激励制度，调动员工参与全面预算管理的积极性和主动性。

2.建立科学的预算管理体系

在酒店的运营管理中，作为庞大的全面预算管理内容体系不应该只由财务部门负责，需要在酒店内建立预算管理的组织管理体系，主要包括以下层次：决策层、组织层和执行层。决策层的成员由总经理、财务总监及酒店行政管理委员会成员组成，主要工作职责是负责设立预算管理制度、确定预算管理目标，监督和推进预算工作的执行。组织层的成员由运营部门负责人员组成，主要工作职责是负责预算目标的分解，预算初期方案的制定和汇总等。执行层由酒店基层岗位的一线管理人员组成，主要工作职责是推进预算在运营中的实施，严格执行批准后的预算目标，向决策层提供准确的预算执行数据。

3.改进预算编制方法和规范编制流程

酒店应该根据不同的预算指标科学合理地采用不同的预算编制方法，对于相对稳定的预算项目，可以根据酒店的业务量水平使用固定预算法编制。对于房间或餐饮业务量变动幅度相对较大的运营部门预算，可以合理增加或调整费用，采用增量预算法编制。对于间接费用或零星费用项目，可以按照上年的费用支出作为标准，采用零基预算法进行编制。

4.强化预算管理的执行过程

酒店预算执行过程是人、财、物调配协调组织和控制与管理的过程，在执行时要鼓励全员积极参与，重点突出精细化与全面性管理相结合。酒店可以通过会议、报告和内部信息系统等形式监督预算的执行情况。在月度和季度定期召开预算执行分析会议，分析实际经营中存在的问题和差距，积极应对并提出整改措施 ，保障年度预算目标的完成。要严格监督预算执行过程，在员工中树立预算管理的权威性，引导员工重视预算管理工作，通过上下级的监督和同级之间的制衡约束等方式加强内部控制，激发员工参与预算管理的积极性。

5.完善全面预算管理的监督和考评工作

在酒店全面预算管理实施过程中，预算的执行要及时考核和分析，将预算考核指标落实到各相关部门，部门再分解到每个员工。与绩效考核指标相对应的是绩效激励制度，员工通过绩效激励重视和关注全面预算管理，激发参与预算管理的积极性和热情。全面预算考核指标的制定要具体可行，在实际执行中要合理安排考核周期，监督落实执行预算目标，定期组织预算执行情况的考核，预算考核结果公开透明。绩效激励考评结果作为员工职务考核、薪资提升和年度评优的依据，通过酒店全员的监督、关注和重视，真正实现全面预算管在酒店运营中的实施和管理提升的效果。

总之，在酒店业面临疫情困境的市场环境下，企业应加强全面预算管理在酒店经营管理中的应用，使全体员工中树立预算管理意识，建立科学和完善的预算管理体系，加强预算的编制规范和监督执行工作，不断提升自身的经营管理水平和市场竞争力，促进酒店企业在疫情过后赢来更加美好的未来。