业财融合模式下集团企业财务精细化管理的策略探讨

张新举

（广东粤数大数据有限公司，广东 广州 510000）

精细化的财务管理有利于业财融合效能的发挥，对加速企业业财融合的进程具有重要的意义。财务管理精细化的主要内容有包括工作内容精细化、工作方法精细化、财务制度精细化及财务监督精细化。因此，集团企业应基于业财融合的原则，结合财务管理精细化的主要内容，采取改革措施，进一步提高财务管理的精细化程度，为业财融合创造有利的条件。

一、业财融合与财务精细化管理概念

1.业财融合的概念

所谓业财融合，是指在有限的资源下，用财务管理的手段，引导业务发展，基于业务数据进行财务管理，从而使业务目标和财务目标同时实现。业财融合出发点在于，业务与财务的协作，通过协作实现目标。业财融合关键在于，多视角、重判断、精算计、巧沟通。所谓多视角，是指不局限于财务角度，要站在业务、战略角度来判断财务活动的合理性、业务发展的科学性，从而提高决策的正确性。所谓重判断，是指要加强财务数据分析，准确判断财务数据来自哪些业务数据。所谓精算计，是指要提高会计核算深度，挖掘财务数据与业务数据的深层价值。所谓巧沟通，则是指业务与财务要建立沟通渠道，共同协作。

2.财务精细化管理的概念

所谓财务精细化管理，是指企业按照一定的标准和要求，对财务管理工作进行细化，并对细化的工作目标落实情况进行针对性管理的过程，进而促进“精益”目标的实现[1]。财务管理精细化的特点在于注重对“细节”的把握，在管理的过程中关注财务活动每个关键节点，注重管控工作链上的每个细节，其基本理念是“细节决定成败”。财务管理精细化，以量化标准对财务工作细节提出要求，管理目标的针对性更强，能大幅度提高财务管理的实效性，并促进企业业财融合目标的进一步实现，强化集团的财务管理能力。

二、业财融合模式下集团企业财务精细化管理的主要内容

1.工作内容精细化

传统财务管理工作围绕的是财务报表的编制、企业经济活动的控制、会计信息的整合与分析，很多时候局限于基础会计[2]。业财融合模式下的精细化财务管理，工作内容要覆盖到业务与财务活动的细节，要把工作的每项细节做好做精做细，不再局限于基础会计，更多的是经济活动的预测、规划、控制与考核。

2.工作方法精细化

财务管理精细化不仅要细化工作内容，工作方法同样要细化，要尽可能避免工作死角。传统工作方式以事后管理为主，业务完成后，将业务数据交予财务人员，由财务人员核算出财务数据，例如：收入、成本、利润等相关基层信息，只是事后核算[3]。业财融合理念下的精细化财务管理，财务管理覆盖到业务发展全过程，工作方式上要从事后管理，转变为事前预测、事中控制、事后总结，要对财务与业务进行全过程的管理。

3.财务制度精细化

制度决定管理的效率。配套的财务制度是实施好业财融合模式，实现财务管理精细化的基础和前提，不仅能对财务管理精细化的关键节点做出详细制度规定，还能为精细化管理提供制度支撑，使各项工作的开展有章可循。因此，集团企业应根据《会计法》《会计基础工作规范》等有关要求，扩大财务制度覆盖范围，对各项工作内容和标准做出明确规定，使制度覆盖到财务管理工作的各个环节。

4.财务监督精细化

精细的管理，一定离不开精细的监督。是否对财务活动进行精细化监督，直接决定着财务管理精细化目标能否顺利实现。因此，要对每一项工作的关键节点进行精细化监督，做到“精中求细、细中求精”，减少规则漏洞[4]，对有效完成业财融合模式下集团企业财务管理精细化内容，实现财务管理目标与业务发展目标相统一，是非常必要的。

三、业财融合模式下实现集团企业财务精细化管理的策略

1.革新财务工作模式

传统财务管理模式不符合业财融合需要，更难以实现精细化的财务管理。因此，集团企业要树立精细化管理意识，细化工作内容与工作方式，革新财务管理工作模式，从而强化集团企业对财务活动细节的控制能力。

首先，工作内容要覆盖到财务与业务活动的全过程，坚持工作内容细化，准确把握实际支出与预算支出间的差距，建立“事前预测、事中控制、事后总结”的全流程工作指南，精准控制实际支出在预算支出的容错范围内。

其次，为确保业财融合工作有效对接，使财务与业务有机融合，应设置特定的财务管理岗位。通过特定的财务管理岗位专门负责业财融合细节工作的处理，协助财务、业务、税务等相关工作的开展，对各项业务运行状态进行持续性跟踪分析，使财务能准确了解到业务活动中的实际收支细节，从根源上消除业务与财务信息不对称的问题。

最后，为实时监控业务与财务的细节，应构建信息化办公模式，加强对信息技术的应用，从而通过信息系统完成信息共享、分析、整合、传递等工作。

2.建设专业人才队伍

不论实施业财融合，还是推行财务管理精细化，都对相关工作人员的职业能力提出了诸多新要求。因此，集团企业应优化人才结构，加强专业人才培养，建设符合业财融合以及财务管理精细化要求的专业人才队伍。

在外部人才引进方面，要提高入职门槛，对相关应聘人员进行水平测试和面试答辩等必要考核环节，要求相关人员懂财务、识业务、明管理，可基于细节，准确判断财务问题，并进行针对性管控。实际测试过程中，可将业务内容与财务管理内容有机融合地提出测试问题，从而准确判断应聘者能否取得工作实效，能否胜任业财融合模式下的财务管理工作岗位，杜绝“外行领导内行”情况的发生。

在内部人才培训方面，要重新定位财务角色和功能，对相关人员的管理知识、财务知识、业务知识进行针对性培训，使相关人员准确理解业财融合内涵，并基于业财融合理念，进行精细化的财务管理工作。在实际培训过程中，若集团资金充足，具备相应的培训条件，可聘请专业讲师定期组织职业技能讲座培训，帮助相关人员更新知识体系。若集团资金基础薄弱，可选择线上培训。比如，通过“微课视频”进行培训，微课视频内容短小精悍，可快速展示重点内容，提高培训效率，且培训成本低、安排更灵活，符合低成本培训需求。

3.构建配套管理制度

俗话说“无规矩不成方圆”，缺少制度依据，财务管理就很难做到精细化，难以实现预期业财融合目标。因此，集团企业要积极完善业财融合管理制度，为精细化财务管理与业财融合提供制度支撑，保障相关管理机制的稳定运行。

建立责任制度。财务管理精细化的关键就在于明确每项工作的具体权责，从而通过权责的具体划分，使各项工作任务得到有效落实。因此，集团企业要根据业财融合模式下财务管理工作的具体内容，明确各项工作的直接责任人，构建“谁的岗位谁负责”“谁分管的谁负责”的管理责任制度，使制度精细化。

构建激励机制。在实施业财融合模式下的财务管理精细化的具体实施路径中，因地制宜地构建符合条件的激励机制和制度，对提高员工的积极性意义重大，更具有一定的必要性。因此，要构建配套的激励制度，对每一项工作的细节进行评价，根据评价结果进行奖惩，从而提高相关人员的配合度与工作效率，使每个细节都得到有效管理。

4.落实全面预算管理

在业财融合模式下，财务管理精细化的重点之一是预算管理的精细化。实际上，细化预算，可提高预算目标设置的科学性，促进业务与财务的深度融合。因此，为确保预算管理符合业财融合要求，做到精细化的预算管理，集团企业应积极落实全面预算管理，将预算贯穿到各项业务活动与财务活动中，增强对预算的控制力度。

首先，组建预算管理委员会。集团企业应根据业财融合的需要，组建预算管理委员会，针对不同的工作细节，引导财务融合的推进，将预算管理覆盖业务、财务、生产、销售等多个环节中。

其次，提高预算精细程度。要深入分析市场动态，做好预算统筹，全面调查历史数据，将各业务环节细化分解，着眼于细微之处，根据每个环节的收支特点，合理确立预算目标，编制具有针对性的预算方案，使预算真正细化。

最后，加强预算后管理与评价。根据实际结果与预算情况的对比结果，深化“追责问效”理念及其效果，可以对业财融合机制加以完善，对财务管理内容进一步细化，进一步提高业财融合的科学性与全面性。

四、结语

近年来，随着市场环境的不断变化，集团企业财务与业务活动面临更多的新问题，为了保持竞争优势，规避风险，实施精细化财务管理具有一定的必要性。基于业财融合模式，进行精细化的财务管理，对于提升集团企业财务管控水平有重要的意义。因此，集团企业应基于业财融合模式下的财务管理精细化要求，革新财务工作模式，建立专业人才队伍，构建配套管理制度，落实全面预算管理，促进业务与财务工作细节的有效对接，将财务管理的成效真正地落到实处。