平衡计分卡在ST集团的应用与实践

李飞飞

（沈阳铁道国际旅行社（集团）有限公司，辽宁 沈阳 110001）

一、绩效管理概述

绩效管理，旨在让管理者与员工在达成一种建立与实现目标共识的基础上，通过有效方式激励员工工作，积极帮助员工并使其获得成就感，进而实现组织最终目标。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，达到改善公司绩效的效果。

在绩效管理全过程中，企业不仅要清晰地知道自己要做什么，还要明确做得好坏的具体指标与衡量标准。通过管理者与员工之间的互动沟通和及时反馈，对目标责任层层传递到基层员工进行有效监测，其中对取得优良业绩者进行奖励，对低绩效员工，帮助其发现问题并改进，争取下期考核时达标。同时，绩效管理要保证员工的行为和结果与组织目标是一致的。

二、ST集团绩效管理中存在的问题

分析目前绩效管理现状，主要存在以下问题。

1.未建立完善的绩效管理机制

对绩效管理制度的研究和体系的构建还不够健全，特别是制度基础理念的落后，这也是造成下属各公司在实施绩效管理的过程中产生诸多问题的重要原因。没有完整的绩效组织机制，没有把企业实际和日常工作与绩效管理体系的建立紧密结合起来，各子分公司只做考核的项目，未纳入考核项目的工作就忽略不计，这种“不作为”的态度导致绩效管理效果的扭曲。部分员工只注重结果，不注重过程，忽视了绩效管理的根本目的。

2.激励制度未充分发挥应有的作用

内部缺乏有效的激励机制，分配上的平均主义，竞争机制未激发员工的内在动力，不能有效运用激励制度促使员工保持工作热情。同时，对人才的选拔、使用、培养等方面缺乏足够的重视，对于优秀业务人才的选拔培养工作力度还不够大，没有营造人才发展的良好氛围，在具体培养措施上落实得还不够到位。

3.员工对绩效管理缺乏信任和积极性

多数员工认为绩效管理的过程不够透明，考核环节很难知道具体情况，多数员工只被通知考核结果。由于业务工作多数情况下是由业务员通过个人努力完成，考核时未将考核标准细化到个人，对于某一个人的价值和对企业的贡献往往很难评价。例如，营业部每月成功签订旅游合同的数量、贡献的利润是以营业部为单位考核，很难评价业务人员哪一个人贡献更多，考核时忽视量化的个人考核标准，能力强、努力付出者的绩效与其他人无明显不同，导致员工“干与不干、干好干坏都一样”，缺乏积极性。

三、基于平衡计分卡的ST集团绩效管理

平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将企业战略通过可操作的衡量指标和具体量化的目标值展现出来的一套绩效管理体系。一方面，借助平衡计分卡，ST集团在进行战略思考的基础上实现资源的优化配置，把有效的战略规划转化成为具体的目标和评估指标；另一方面，平衡计分卡克服了ST集团“旅游产品销售考核”营业部负责制的个体性和局部性，强化并完整了从目标制定，到行为引导，再到绩效改进等绩效管理全过程、各环节的流程管理。因此，平衡计分卡保证了ST集团管理的系统性，是加强ST集团战略执行力的最有效的战略管理工具。

1.建立组织体系，落实管理职责

ST集团设人事评议委员会，董事长及总经理任委员会主任，总会计师、副总经理任副主任，子分公司总经理、集团人力资源部部长、财务部部长、部门和员工代表任委员。

人事评议委员会是绩效管理制度的领导者。人事评委委员会负责审核平衡计分卡的设计和修订，以及绩效管理制度的起草和完善。对整体协同负责，监控平衡计分卡运行和绩效评价的全过程，组织实施绩效评价工作，对绩效评价结果存在异议提出申诉做出最后裁决。

子分公司是绩效管理制度的实施者。子分公司指定专人兼职负责，并上报人力资源部备案。平衡计分卡专员协助子分公司总经理组织开展本公司平衡计分卡的运行，协助子分公司总经理对员工绩效表现进行沟通和反馈，做好相关信息和数据的采集和报告，对相应评价指标在相应周期内开展评价。可以在“平衡计分卡”表格的基础上，根据本公司的实际情况进行修改和补充，同时，由人力资源部和财务部汇总后报人事评议委员会审批。

2.完善考核制度，优化指标评价

首先，建立对战略目标的共识。在明确平衡计分卡作为企业绩效评价系统这一总体原则的基础上，运用SWOT分析工具，人事评议委员会通过召开座谈会，交流整个ST集团的战略和规划、平衡计分卡的背景资料、ST集团竞争环境等方面的信息。会后，召开讨论会，在讨论会上要对ST集团的战略、平衡计分卡各目标达成共识，并向全员进行宣贯。通过对优势、劣势、机会、威胁的综合评估与分析，ST集团制定了“全方位营销、多领域合作、不断求新、顾客至上”的企业战略，把资源和行动聚集在强项和最具竞争优势的方面。

另外，确立各绩效评价指标。主要是开发ST集团的关键成功因素和关键绩效指标，依据上一步确定的战略目标，结合ST集团自身的资源，为四类具体的维度设定最有意义的绩效衡量指标。

其次，统一各指标评价标准。为增强指标评价的可操作性，建立规范的管理标准保证评价工作的进行。针对每项评价指标制定ST集团期望的基本要求或标杆制度作为标准。结合实际经营情况来制定评价标准，其中历史标准中参考ST集团以前年度的绩效状况作为衡量标准，适合自身纵向比较。以其他同等级旅行社或局管内其他非运输企业单位作为标准，进行横向比较，通过外部条件和内部程序的运作分析，取长补短，制定改进措施，最终形成统一的评价标准。

再次，设置各指标权重。绩效评价指标体系确定后，对各指标赋予权重。根据平衡计分卡指标按照重要性和可控性原则，由ST集团班子成员打分，作为绩效考核指标并赋予相应的权重。

最后，形成绩效管理制度体系。通过梳理和总结绩效评价指标，将平衡计分卡四个维度的目标、考核指标的评价标准、执行达标情况评分有效结合在一起，形成完整的绩效管理制度体系。在绩效管理制度中，规定了基于平衡计分卡绩效管理的目标、遵循的原则、评价的对象、周期、具体实施步骤以及评价结果的应用等具体细则。

3.完善信息系统，提高员工积极性

ST集团建立并逐步完善了“绩效管理信息平台”。通过加强数字化建设，规范平衡计分卡的数据采集工作，简化数据的处理模式，使信息做到及时有效反馈。考核员工既是数据提供最小单位，也是数据需求最小单位。平衡计分卡的应用培养了“能者上”的竞争意识，干事者获奖励，懈怠者受震动，打破了当前“干好干坏、干多干少都一样”的局面，从而激发员工活力，增强工作动力。平衡计分卡重点抓住了ST集团的战略目标，同时，将非财务指标纳入员工绩效考核评比表，兼顾了绩效考核的全面性和实效性，调动了员工的积极性，更增强了ST集团对平衡计分卡应用成功的信心。

（1）在财务维度方面，开展员工收客人数、签单毛利量化考核措施，改变了业务人员“大锅饭”的工作模式，把焦点聚集企业战略，相关经济指标实现了较大幅度增长。

（2）在顾客维度方面，以顾客满意为根本抓好服务态度建设，强化服务质量，规范操作，增进与顾客的沟通，同时，不断提高旅游服务质量，顾客满意度明显提高。

（3）在内部业务流程方面，通过加强地接质量管理、规范操作规程、完善旅游应急预案等措施。从提高旅游质量、控制地接成本和注重安全性等方面改善了内部业务流程，全面强化员工岗位敬业意识和服务理念，进一步提升ST集团服务效率和水平。

（4）在学习与成长维度方面，通过定期召开研讨交流会、组织员工积极参与旅游产品设计大赛，提高了员工的信心和工作积极性，打造了一支开拓进取素质过硬的管理团队。

通过实施平衡计分卡，ST集团确保每一部门、每一位员工的活动都围绕集团战略进行，ST集团每一项资源都充分服务于企业战略。每名员工价值观的塑造，通过组织行为的引导，促进员工个人绩效的提高，进而影响企业整体绩效。在传递企业战略、明确绩效指标和标准方面平衡计分卡凭借完善的管理体系，打造企业文化与平衡计分卡的有机结合，有助于ST集团对企业文化进行深度剖析，引导员工与企业共进退，提高企业整体业绩。

四、结语

在经济形势不断变化和旅游市场竞争日趋激烈的背景下，ST集团经营总体稳定。通过平衡计分卡的实施与应用，四个维度逐级分解企业战略，充分调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性，取得竞争优势的战略发挥效能。

ST集团在“全方位营销、多领域合作、不断求新、顾客至上”的企业战略引导下，通过平衡计分卡的应用实施，在财务、顾客、内部业务流程、学习与成长这四个维度方面取得显著成效，全面提高了企业管理效率，提升了企业战略执行力。为了适应新时代的发展，企业必须充分发挥管理会计在规划、决策、控制和评价等方面的重要作用。根据绩效管理的需求，利用相关信息，有机融合财务与业务活动，绩效管理制度通过完善和改进，实现管理的持续升级，促进企业的核心竞争力、价值创造力和战略执行力等方面不断增强。