建筑施工企业项目管理标准化体系的构建与实施

北京首钢建设集团有限公司

一、企业简介

北京首钢建设集团有限公司（以下简称“首钢建设”）是首钢集团控股子公司。公司成立于1956年，1998年进行公司制改革，2008年完成国有企业辅业改制，是首钢集团唯一的建筑施工企业。公司管控体系设为集团、分（子）公司、项目部三级；下设21个分公司（含直属项目部）、9个子公司和4个控、参股公司；拥有各类工程技术、经营管理和项目管理人员近4000人。公司是信用AAA级单位，连续多年获得北京市诚信企业，是北京市级技术中心和市级专利试点企业。

主营业务：建筑业、产品制造业、建筑/设备维检综合服务业，其中建筑业占比80%。

公司资质：拥有冶金工程施工总承包特级资质，建筑工程、市政公用工程、机电安装工程施工总承包壹级资质，公路工程、矿山工程施工总承包叁级资质；拥有钢结构、建筑装修装饰工程专业承包壹级资质，输变电工程、起重设备安装工程、环保工程专业承包贰级资质；冶金行业甲级和建筑装饰专项甲级设计资质。

市场布局：涉及国内20多个省市，以及国外非洲、中东、东南亚等多个国家和地区。

发展方向：“十三五”以来，以国家实施京津冀协同发展、“一带一路”战略为契机，以建筑行业发展趋势为导向，按照首钢集团打造城市综合服务商、建设新时代首都城市复兴新地标的总体要求，推进企业转型发展，实施“三个转变”战略：扩大新的市场领域，从以冶金、房建施工为主，向拓展老工业区改造、市政基础设施、海外业务进行转变；升级商业营销模式，从以施工承包为主向扩大EPC项目承揽份额进行转变；推进多元化产业布局，从以现场施工为主向大力发展钢结构装配式建筑进行转变。近年来，先后完成首钢新产业园区冬奥组委办公区、冬奥训练中心（冰壶馆、冰球馆、短道速滑馆、花样滑冰馆）、滑雪大跳台、新中国成立70周年庆典烟花树等国家重点项目的建设任务，得社会各界好评；公司发展质量不断提高，主要经济指标稳步增长，较好地实现了“十三五”规划的阶段目标。

二、实施背景

“十三五”以来，国内经济进入新常态，外部市场环境日益严峻，建筑施工企业进入管理能力竞争阶段；公司经营规模持续增长，项目盈利水平参差不齐，公司对大型综合性项目的管控能力有待提高，首钢建设亟待建设一套完整的项目管理标准化体系，实现项目管理的均好化目标。

（一）外部市场环境日益严峻，建筑施工企业进入管理能力竞争阶段

1.建筑业进入中低速发展阶段。近几年全社会固定资产投资增速持续回落，全国建筑业总产值平均增速持续下滑，建筑施工企业只有提高项目管控能力才能提高公司盈利水平。

2.专业市场分化对传统冶金、房建企业带来冲击。从全社会固定资产投资的行业细分领域看，冶金项目投资持续负增长，房屋新开工面积增速呈波动下行，新常态下，以冶金、房建等传统产品为主业的首钢建设进入保生存的关键阶段。

3.建筑行业同质化竞争激烈。近10年全国建筑施工企业从7万余家增加到9万余家，竞争同质化明显，低价竞标已成常态，行业整体利润水平持续低迷。

综上，首钢建设作为以冶金、房建项目施工为主导的传统施工企业，“十三五”期间面临保生存、求发展的巨大挑战，深化项目精细化管理，提高项目盈利能力势在必行。

（二）公司经营规模持续增长，大型项目均好化水平亟待提高

首钢建设自改制以来，公司规模持续增长，营业收入已实现翻番。但是，随着公司规模不断扩大，承揽的大型综合性项目、高端项目越来越多，施工地域辐射面越来越广，新入职员工也越来越多，经营规模的扩大与内部资源供给的矛盾加剧、各专业的项目管理制度彼此衔接深度不够、总部--分公司--项目部职责不清、公司级对项目的管控深度不够、各项目的管理水平参差不齐、项目业绩考核不够科学等问题逐步凸显，当前的项目管理体系已无法满足企业发展需要。

综上，首钢建设亟待建立一套统一的项目管理标准化体系，提升公司级对项目的管控能力，提高项目运行效率与效益，提升项目部硬实力和软实力，实现项目管理均好化目标。

三、内涵和主要做法

（一）指导思想

构建和实施统一的项目管理标准化体系，对项目建设全寿命周期实行标准化管理流程，提高各层级对项目管理的职业化素养，做实项目每个环节的风险控制，提升项目盈利水平，实现项目管理的科学化、均好化。

（二）项目管理标准化的内涵

项目管理标准化就是把项目管理中的成功经验和做法制定成标准并在一定范围内共同、重复实施，实现项目管理的制度化、流程化、表单化、信息化，其本质就是项目管理经验的总结、积累和共享。主要包括：制度体系标准化、计划管理标准化、组织模式标准化和过程管理标准化。

制度体系缜密--“没有规矩，不成方圆”，项目管理必须有制度和规则作为依托。

计划管理科学--“凡事预则立，不预则废”，项目管理必须建立科学合理的计划管理体系。

组织模式精简--精简机构和岗位，合理配备人员，提高人员素质，提升项目管控效率。

过程管理高效--过程管理循环高效是项目建设生命周期的关键环节。

只有做到高效的计划、组织、协调、监督和控制，才能让项目全过程处于最佳运行状态，产生最佳管控效果。

推行项目管理标准化，实现项目管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化，能够有效提升企业层面对项目的管控能力，实现企业整体项目管理效益最优化。

（三）项目管理标准化体系的设计思路

一是按照“PDCA”的思想，固化管理流程，简化管理表单，将项目管理的全专业管控横向打通，实现项目管理活动生命周期全覆盖；

二是遵循“精简高效”的原则，清晰管理界面，强化管理监督，将总部--分公司--项目部全管理层级纵向打通，强化企业层级对项目的管控力度。

（四）构建和实施项目管理标准化体系的主要做法

首钢建设项目管理标准化体系的构建与实施，从学习调研→制定方案→动员启动→组织编制→审核下发→宣贯培训→试点应用→推广应用→综合评价，共计历时2018年、2019年两年时间。

1.学习调研，梳理项目管理薄弱环节

2018年初，首钢建设为了构建符合企业实际的项目管理标准化体系，先后组织开展多专业、多层面、多角度的需求调研及管理流程梳理探讨，为整体体系设计打下了基础。

（1）梳理项目管理发展历程及相关制度体系

2004年，公司实施管理和操作两层分离，建立内部五大市场，推行项目法施工，实行项目经理承包制；2005年，以实施项目管理为突破口，大力推行“34551”综合体制机制改革；2007年，规范项目成本管控，制定《施工项目成本管理制度》（110号文）；2010年，建立项目经理分级评价体系，推行“上缴包死、超利全留”的项目承包机制；2012年，编制《安全生产标准化手册》，推行施工安全的标准化、规范化；2013年，启动民用项目管理标准化、规范化管理；2015年，编制《民用项目施工管理标准化手册》，推行民用工程施工管理标准化；2016年，制定《项目股份制管理办法（试行）》，试点推行项目股份制；深化“四个集中”管理，夯实管理基础，加强风险管控；2017年，编制《现场文明施工标准化图文指导手册》和《现场文明施工标准化考评管理办法》，推行现场文明施工标准化、可视化。2018年，启动《项目管理标准化手册》编制，重建“项目管理信息系统”，打造公司层、项目层的项目管理标准化流程。

（2）梳理项目管理薄弱环节

通过调研分析，当前建筑企业项目管理较为薄弱的环节及存在的主要问题具体如下：

工程项目招标阶段：投标时盲目压价、承诺不合理的附加条件、企业内部业绩考核不够科学、注重项目经理业绩忽视企业层面的管控。

工程项目实施阶段：经营规模的迅速扩大与人力资源供给的矛盾、企业层与项目部的管理职责不清、企业内部各项目的管理水平参差不齐、以内部承包替代企业对项目部管理、企业无项目策划项目部无实施计划、“以收定支”给项目运行造成了一定的压力、片面追求利益（或利润）最大化、项目部成本管理粗放、工程结算不及时、缺乏有效整理和总结没有形成有效的积累。

通过对照梳理，首钢建设项目管理的薄弱环节及问题主要有：

一是企业经营规模的扩大与内部资源供给的矛盾加剧。近年来，随着公司规模不断地扩大，首钢建设承揽的大型综合性项目越来越多，施工地域辐射面也越来越广，公司内部资源集中调控难度加大，尤其是人力资源供给严重不足。

二是企业层与项目部的管理职责不清。总部和分公司如何进行项目前期策划、全程监控、服务和支持，没有一套清晰可执行的项目管理标准，总部--分公司--项目部三个层级的项目管理职责不清，层层都在抓，责任却难以落实。

三是各项目部的管控水平参差不齐。同一个分公司或同一个区域的工程项目，管控效果差别较大，部分项目过分依赖项目经理或项目团队的“经验”，企业对项目部监测、服务、支持、管控的力度不够。

四是各专业对项目管理的系统性较差。从项目启动、项目组织、项目实施到项目结束，部分项目缺乏统一的、系统的项目策划，没有详细的实施计划、没有标准的管控流程，项目专业管控分散，各专业自成体系、专业间衔接性差。

五是项目业绩考核不够科学。对项目的业绩考核侧重经济成果数量认定，缺乏项目综合管理监控评价，忽视软实力。

2.明确目标，制订《项目管理标准化手册》编制方案

首钢建设在充分调研分析的基础上，2018年将“推进项目管理标准化建设、优化项目管控体系”列为公司重点任务课题之一，在公司年初“两会”报告中做了重点安排，决定结合自身项目管理特点，以项目成本控制为核心，以实现项目团队“硬实力和软实力双提升”为目标，组织编制首钢建设统一的《项目管理标准化手册》，建立总部--分公司--项目部三级项目管理标准化体系，实现三级管理上下贯通、专业管理高效协同，控风险提效益；同时明确了阶段推进计划，计划用2-3年时间实现所有项目、所有专业全覆盖。

2018年3月份，首钢建设研究制订了《项目管理标准化推进工作方案》，成立了《项目管理标准化手册》编委会，由集团董事长和总经理亲自担任编委会主任，总经济师担任常务副主任，各分管领导担任副主任；明确了各专业编审和编写人员；确定了推进步骤和课题计划节点。

3.动员启动，统一思想并明确分工

2018年3月23日，首钢建设在2018年度经营工作会上，对《项目管理标准化推进工作方案》进行了讲解和发布。4月3日，召开专题启动会，对项目管理标准化推进工作进行了具体的安排部署。为确保项目管理标准化体系能够覆盖项目管理全过程、全专业，从项目组织、员工及薪酬、实施计划、技术质量、生产与工期、物资、设备、劳务、安全与职业健康、环境、收尾、商务、成本、财务、信息化、法律、党建、工会、共青团、效能监察、考核兑现以及综合事务等全专业，对《项目管理标准化手册》编制工作进行了安排与分工，明确了编写要点、责任部门、责任人和完成时限。

4.组织编制，《项目管理标准化手册》下发执行

2018年5月初，在完成项目管理需求调研及管理流程梳理的基础上，首钢建设《项目管理标准化手册》编委会组织15个专业部门近40人，采取专业分工编制、定期集中研讨等方式，正式开展《项目管理标准化手册》编制工作。5-6月份，编委会组织了6场次专题会议，对各专业在《项目管理标准化手册》编制过程中遇到的问题进行研讨、工作协调和流程优化等；6月底，《项目管理标准化手册》初稿正式组稿完成；7月9日，《项目管理标准化手册》经公司经理办公会审议通过，正式签发；7月20日，《项目管理标准化手册》完成印刷；7月24日，《项目管理标准化手册》在公司上半年经营活动分析会上正式下发试行。

（1）首钢建设《项目管理标准化手册》的特点

首钢建设《项目管理标准化手册》包括了工程项目建设全生命周期各个业务环节的管理流程、管理标准，在编制过程中综合考虑了行业内普遍存在的问题以及企业自身存在的项目管理薄弱环节，主要特点：

一是全过程全专业全覆盖。纵向涵盖从项目立项到项目竣工交付全部业务环节的全过程管理，横向涵盖项目组织、工程主线、经济主线、项目团队建设和风险控制等全专业管理。与首钢建设原有的项目管理制度对比，内容上重点完善了对项目部软实力管理的标准及流程，主要包括项目组织、人才培养、总包管理、施工影像、法律事务等方面。

二是突出项目策划与过程纠偏。工程主线、经济主线的相关业务流程，均按照“PDCA”的管控原理进行设计，着重强调工作的计划性与过程纠偏，以计划为龙头，助推项目实现预期目标。

三是明晰工程项目管理的职责界面。遵循“精简高效”的原则，界定三级管理界面，将总部、分公司、项目部三个管理层级纵向打通，着重强化了企业层级对项目的管控力度。

四是实现管理的标准化、流程化、表单化、信息化。将项目管理全过程的管理要素纳入编写范畴，固化了每个环节的管理制度与标准，促进项目均好化的管控目标得以落地；针对每个环节的管理标准，均配备业务流程图及相应的各种配套表单，推动标准化、高效率的管理目标得以实现；在此基础上对首钢建设项目管理信息系统进行了重建，借助信息化手段推动标准化体系能够迅速推广应用。

首钢建设《项目管理标准化手册》的主要内容

首钢建设《项目管理标准化手册》贯穿项目全生命周期，共包括总则及十九章内容、112张附表，从企业和项目部两个层级对23类管理职能132项必要工作进行了约定，给出了“项目管理基本流程图”，对106个主要管理活动进行了简要描述，具有可操作性、可扩展性、相融性、适合信息化发展的要求。

其核心内容是以项目成本管理为核心，以项目全过程管理为主线，明确三个层级的项目管理流程，围绕施工合同、施工组织设计两个纲领文件，制定项目策划书、项目责任书、项目实施计划书，通过全周期、全专业的定期反馈、报告、纠偏机制，推动项目管控目标落地。《手册》不仅涵盖了通常的对工程主线、经济主线的管理标准，而且涵盖了对项目组织、项目团队建设、项目风险防控等体现项目团队软实力的管理标准。具体内容如下：

总则：包括管理方针、适用范围、管理机构、管理职能、项目管理基本流程、手册的使用及修订等内容。

组织管理：包括工程规模划分、项目部组建和撤销、项目部级别核定、人员及岗位设置等管理。

人力资源管理：包括人才培养、薪酬福利、绩效考核等管理。

项目实施：包括项目策划、实施计划、动态管理等。

技术管理：包括图纸管理、施组与方案、科技创效、科技研发、技术管理、检试验、检测与计量、工程资料管理等。

生产与工期管理：包括施工准备、开工、进度计划、进度控制、施工影像、客户评价与维护等管理。

物资管理：包括计划、采购、验收、仓储、消耗、甲供物资、分包方物资、周转料具、物资成本等管理。

设备管理：包括计划、进退场、使用、安拆卸等管理。

劳务管理：包括计划、采购、分包合同、过程管理、考核评价、结算与支付等管理。

质量管理：包括计划、监控、验收等管理。

安全与职业健康管理：包括计划、控制、检查、应急管理与事故报告、奖罚与考核等管理。

项目环境管理：包括因素辨识、评价、计划、控制、检查与监测、应急管理等。

收尾管理：包括计划、现场清理、工程移交、资料归档及移交、项目管理总结与项目部撤离、保修与回访等管理。

商务管理：包括商务策划、合同交底、专业分包、签证索赔、合同履约、过程报量及进度款回收、分包结算、工程结算等管理。

成本管理：包括目标计划、动态管理、核算与分析、考核与预警、还原、目标责任书等管理。

财务管理：包括现金流量、资金支付、保函及保证金、应收款项、收入及成本费用、税务等管理。

信息化管理：包括工作内容、管理责任、信息与沟通管理计划、信息网络与安全管理、项目管理系统、远程监控管理、电子文档等管理。

法务管理：包括授权管理、风险管理等。

综合管理：包括党组织、工会、团组织、综合事务、思想文化等管理。

效能监察与考核兑现：包括效能监察、管理考核、过程考核兑现、最终考核兑现、最终评价等管理。

5.开展培训，对《项目管理标准化手册》进行宣贯

为加快各级人员对《项目管理标准化手册》内容的理解，按照项目管理标准化推进计划，首钢建设制订了统一的项标培训课件模板，组织各专业部门编制专业培训课件，于2018年10月29日-31日，在首钢建设二通办公基地报告厅举行了为期三天14场次的《项目管理标准化手册》集中宣贯培训活动，对项目管理标准化的含义、推行项目标准化的重要意义和《项目管理标准化手册》各章节主要内容、管理流程及表单进行了详细讲解，各建安单位、直属项目部、总包部共计1262通过现场参会+视频会议形式参与了培训学习。同时，按照“集中宣贯、分层学习”安排，2018年四季度，各二级单位按专业、各项目部结合项目特点分别开展了项目管理标准化培训学习活动。

6.样板引路，推动《项目管理标准化手册》落地

为尽快推行项目管理标准化体系落地实施，首钢建设实施项目管理标准化推进三步走策略，即：试点推行、样板引路、全面推广。2018年，首钢建设将唐山分公司和山东分公司定位为示范单位，将唐山万科公园大道、济南龙湖广友茶城、首特绿能港科技中心16号地、碧桂园兴安盟住宅、京唐二期地上综合管网等五个项目定为示范项目，重点抓示范单位和示范项目建设，推进项目管理标准化工作落地实施。2018年三季度，山东公司济南龙湖广友茶城项目部将《项目管理标准化手册》实施经验与成果在首钢建设的三季度经营活动分析上作了分享发言，取得较好的宣传培训作用。

7.全面推广，开展项目管理标准化综合评价

2019年，首钢建设在全集团范围内推广《项目管理标准化手册》落地实施，制定了综合评价标准，并开展了对分公司、项目部应用效果的综合评价工作，有效推动了手册的推广应用，取得了较好效果。

（1）制定项目管理评价标准

为加强项目管理标准化建设，确保项目管理标准得到有效落实，首钢建设制定了《企业与项目管理评价标准》，对集团总部、分公司和项目部三个层级各类管理活动过程的适宜性、充分性和有效性进行监控评价，同时覆盖管理体系认证标准、企业内控、全面风险管理、效能监察的要求，推动企业与项目管理标准化升级和持续改进。

管理评价活动：包括集团公司总部综合管理评价、分公司综合管理评价、项目部综合管理评价。

管理评价的内容：包含集团公司总部、分公司和项目部三套业务管理评价表，每个层级的综合管理评价表由评价要素、评价内容、评分标准等项组成。集团公司总部对各类检查活动实行统筹管理，各业务系统应严格按照集团公司年度综合管理评价工作计划开展检查活动。

管理评价的方法：包括但不限于审核文件资料、现场检查、现场提问或发放问卷、访问相关方、网络演练或视频等。

管理评价的实施：集团公司总部综合管理评价工作组由外部专家、集团公司内部专家组成；分公司综合管理评价工作组由集团公司领导、集团公司总部相关业务部门骨干及从基层抽调的业务骨干组成；项目部综合管理评价工作组由分公司领导、分公司总部相关业务部门骨干及从基层抽调的业务骨干组成；综合管理评价一年举行2次，评价完毕后，工作组整理综合管理评价表各项评分，与相关方进行沟通，提出评价意见和整改建议，并撰写综合管理评价报告。

管理评价的结果运用：评价结果以评价分数统计与等级评定相结合的方式展现。结果运用：

一是管理提升：评价工作组针对待改进项或不符合项出具管理建议书或不符合项报告，受评价对象应及时进行整改。对于整改效果突出的单位或部门，将予以通报表彰。对二次评价出现同样问题的单位或部门将给予通报批评和重罚。

二是管理参考：参加综合管理评价的各业务系统形成各自的管理评价报告，由集团公司综合管理评价工作组汇总，形成集团公司综合管理评价报告，在全集团公司范围内发布以促进管理提升，同时为集团公司对下级单位进行综合授权提供参考。

二是评优评先：集团公司综合管理评价结果将作为年中工作会的一项重要内容以及各类评优评先的重要依据。

三是绩效考核：集团公司综合管理评价结果将以一定权重计入集团公司总部各部门以及各分公司年度绩效考核结果，分别与集团公司总部各部门负责人以及各分公司主要领导的年终兑现挂钩。

四是职位晋升：综合管理评价的表格、记录、资料应由集团公司/分公司综合管理评价办公室指定专人妥善保存。评价结果的复印件应交集团公司/分公司党工部门、人力部门备案，作为干部提拔任用、职级晋升的参考依据。

（2）组织项目管理评价活动

2018年四季度至2019年，首钢建设在全集团范围内推广《项目管理标准化手册》应用，并在2019年三季度按照项目管理评价标准对各单位应用情况开展了企业级、项目级的综合评价工作。从整体应用情况看，大多数项目对于工程主线、经营主线相关的标准执行较好，而对于项目团队建设等综合管理、项目法务管理等标准执行仍存差距，项目团队的软实力仍需增强。

四、实施效果

该课题实施近两年以来，经过调研学习、制定方案、分工启动、编制手册、宣贯培训、试点推行、样板引路、全面推广，首钢建设逐步建立了具有首建特色的总部--分公司--项目部的三级项目管理标准化流程，对工程项目实现了全寿命、全专业的系统化管理，全面提高了项目管控和项目盈利水平，也展现了企业良好形象。

1.实现了项目管理全过程全专业全覆盖

首钢建设将项目管理全过程的管理要素纳入《项目管理标准化手册》，涉及项目的组织、员工、薪酬、计划、技术、质量、生产、工期、物资、设备、劳务、安全、环保、职业健康、商务、成本、财务、信息化、法律、党建、工会、共青团、效能监察、考核兑现以及综合事务等全部管理活动；各专业部门在流程梳理、手册编制、宣贯培训和指导服务等环节，实现全过程参与、全专业覆盖、全过程管理。

2.实现了项目管理的系统化管控

通过梳理和规范项目管理的业务流程、管理方法、管理标准，首钢建设对总部--分公司--项目部三个层级的项目管理的职责进行了细化与明确，规范了各层面对项目的管理行为，使管理流程更加通畅，管理表单更加简化，管理监督更加有效。

3.提升了项目管控水平与盈利能力

首钢建设在推行项目管理标准化体系过程中，项目成本管理为核心和首要内容。通过强化项目策划及资源调控，通过对项目全过程纠偏管理，提高了项目管控效率与效果，提升了项目盈利水平。

4.为客户提供了更加优质的服务与产品

首钢建设推行项标手册以来，项目管理标准化水平与产品质量持续提升，一大批工程获得客户优质评价，增强了合作与互信，更好地诠释了“选择了首建就是选择了放心”的品牌理念，展现了良好的企业形象、也提高了公司的市场竞争力。2019年新签合同额突破百亿，与万科、龙湖、碧桂园等外部名企的合作关系逐步深化。其中：

首钢建设一公司推进项目管理标准化，铸造厂南区限价房工程2261户顺利交付小业主，铸造村北区钢结构住宅项目获得“北京市绿色安全工地”称号，特钢16号地项目顺利通过北京市绿色安全样板工地的二次验收。

首钢建设唐山公司推进项目管理标准化，唐山京科园项目（金域华府）、公园大道项目的管控综合实力明显提升，不仅提前完成了业主的预售取证、节前抢工等重要节点，并且在万科飞检中多次获得佳绩，增进了与万科之间的互信。

首钢建设山东公司推行项目管理标准化，注重客户评价与维护，根据市场定位，编制客户维护计划，加强优质客户合作，致力“满足客户核心需求、提升建造服务水平”，与万科项目团队合作参加城市乐跑赛、联合举办篮球友谊赛活动，增进友谊和互信，2018-2019年新增万科项目签约5项。

5.提高了项目部人员的综合业务能力

通过《项目管理标准化手册》的推广应用，有效地解决了项目部人员流动快、较难对业务进行系统培训的问题，项目部人员、尤其是新入职员工的综合业务能力提升较快。

五、结束语

近年来，建筑业市场竞争激烈，项目管控能力已成为建筑施工企业的核心竞争力。首钢建设在对行业现状、先进企业经验进行调研、分析的基础上，结合行业特点及本企业实际情况，尝试构建、实施了具有首钢建设特色的项目管理标准化体系，经过一年多的试点实施，取得显著效果，2019年公司盈利水平、新签合同额均实现历史最好水平。但我们认为该项目管理标准化体系仍需逐步完善与深化，要实现长期稳定运行还有很长的路要走，希望首钢建设的尝试可以为同行带来启发，也希望同行先进企业对体系的构建和实施提出宝贵意见，共同交流、互勉前行。