某大型国企混合所有制改革问题及对策探讨

张 超

（青海民族大学，青海 西宁 810007）

国有企业改革是国家经济体制改革、中央实施做大做强国有企业方针的重大战略步骤。十八大以后，中央先后发布《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》《关于深化国有企业改革的指导意见》等重要文件，十九大报告中再次重申发展混合所有制经济，国有企业改革进入攻坚发展期。本文通过探索某西部市属大型国有企业（以下简称“J公司”）混合所有制改革的全过程，为国有企业的改革提供参考借鉴。

一、J公司混合所有制改革的现状与问题

1.混合所有制改革的现状

J公司作为地方大型国有独资企业，是地方市政府授权的国有资产运营机构。2017年，通过与世界500强某企业联合举办新公司的揭牌仪式，象征着J公司由国有独资转变为国有控股的大幕正式拉开，标志着J公司正式成为了一家产权明晰、股权多元的市场化混合所有制企业。通过混合所有制改革，公司股权结构变成了以L集团、地方政府、J公司管理层及骨干员工共同持股的三元结构。各股东之间互帮互助、互惠互利且又相互制约，为公司的优质高效运作及发展提供保证。

（1）公司治理结构更加完善，运营机制日趋灵活

作为充分与市场接轨的混合所有制企业，J公司的董事会、监事会等法人治理结构已日趋完善，现代企业制度也更为健全。以会议形式为例，原有的党委会、党政联席会成为了过去时，取而代之的是董事会、总经理办公会等现代企业会议。

通过混合所有制改革，J公司较过去的国有独资企业，变得更为灵活、高效，更加符合市场规律和市场规则。长期以来，国有企业普遍存在的“大锅饭”式的平均主义、机会主义，在J公司将不再具有生存空间。通过引入L集团科学高效的管理机制，结合公司实际，J公司对公司人力资源、市场营销、投融资进行了优化，重点关注经营业绩和企业效益，以市场承揽、营业收入、利润增长作为考核重心，充分发挥市场导向作用，突出绩效考核，其直接体现为绩效与收入成高度正相关。

（2）公司战略定位有效提升，人力管理接轨市场

混合所有制改革之后，J公司的战略定位由地方性企业跃升为L集团在西北区域战略建设的实施主体和平台。借此机会，J公司积极整合优质资源，充分发挥和扩大混合所有制改革带来的多方良好效应，并做好各类衔接工作，为地方公共事业建设、积极发展贡献自己的力量。

随着混合所有制改革的深入，J公司在人力资源方面有了很大的变化，首先，是人员的竞争上岗、外部招聘、优胜劣汰，打破了“铁饭碗”，增加了市场竞争力，促使职业人的产生；其次，是精细化管理，引入自动化办公平台，减少了不必要的人力支出，也减少了冗员；再次，是多元化的考核激励机制，考核不再流于形式，激励也不仅只是薪酬激励，增加了精神激励。同时，J公司也在试点员工持股平台的建立；最后，是战略为导向的人力资源管理，混合所有制改革后J公司的人力资源从维持和辅助型的管理职能，已上升为具有战略意义的管理职能，直接关系着J公司未来的发展和定位。

（3）公司市场营销显著加强，品牌影响日益扩大

J公司作为拥有“双特级”资质的建设企业，虽然通过自身优质的工程建设能力、良好的口碑取得了一些成绩，但是受限于组建时间短、突出业绩少、品牌知名度低等因素，市场承揽迟迟不能取得突破性进展，难以走出地方，走向全国。通过与L集团的战略合作，公司的品牌价值获得质的提升，品牌影响力得到长足进步，市场承揽、工程建设也不再局限于地方，公司的知名度和影响力较改制之前有了明显的提升。直接表现为跨省市、跨地域项目逐渐增加，在市场承揽过程中也受到异地政府或相关企业的重视和接待，同时，J公司也当仁不让地积极参与到L集团在当地追加的各类累计上千亿的投资项目建设中。

2.深化国有企业混合所有制改革所面临的问题

J公司通过混合所有制改革取得了一些成果，但是仍然面临很多问题，深化改革的任务依然十分艰巨。

（1）股权制约机制不完善，产权与法人治理结构边界不清晰

J公司在完成混合所有制改革及股份化改造后，相应产权主体各自的责、权、利边界及其制度体系内容仍然不清晰，实际上形成了尾大不掉局面。一方面，政府既是产权代理人（运动员）又是出资人、监管人（裁判），很大程度上行政管理被当作法人治理，没有完全建立现代企业制度；另一方面，由于地方政府、J公司资产总量较大，导致L集团股权比例不占优势，国有股权“一家独大”的特殊地位客观上也影响了改革的深入，建立在股权基础上的董事会等机构，缺乏独立性和有效性，功能遭到了削弱，治理机制往往成了一纸空文。

（2）传统经营模式根深蒂固，运营管理缺乏效率

混合所有制改革后的J公司仍然沿用原有国企“物性”管理思维，强调的是对物的调配、安置、收入、支出，在“人性”管理方面缺乏有效举措，制度约束高于人性化管理，量的积累尚未形成质的飞跃，二者之间存在的矛盾是J公司面临的重点问题之一。现代化企业更加重视人的潜力，通过优秀的领导力、合理的人力资源配置、创新的管理思维、良好的资源整合实现发展目标。

（3）新旧文化理念及思想观念转换缓慢

在混合所有制改革深化的进程中，J公司上至高层下至员工，都未适应改革所带来的变化，思想与实际不能协调一致。一方面J公司作为地方老牌国有企业，更多沿用的是党政干部考核模式，对内缺乏核心激励机制，对外缺乏经理人市场机制体系。公司高管多由地方政府任命，传统官本位思想占据主导，混合所有制改革打破了原来的“铁饭碗”，竞争性上岗冲击着干部员工的思维模式；另一方面，国企和民企从历史背景、经营环境、发展过程、管理体制等各方面的差异，造成各自的运行风格迥异。

二、深化国有企业混合所有制改革的对策

通过J公司的案例，我们可以看出，混合所有制改革需要一个不断深化完善的过程，传统国有企业在混改的道路上，普遍存在着问题。基于此，我们通过调查、访问，总结出来以下几点深化混合所有制改革的对策。

一是加强企业党组织建设。国有企业发展必须始终坚持党的领导，这是确保公有制经济为主体的经济体制不动摇的必然选择。因此，在法人治理结构之外设立党委会，是确保国有企业发发展方向、贯彻国家方针政策的重要保障。“三会一层”是确保企业治理的重要手段，是确保企业市场化运转、高层经营决策落地、投资人安全获益的保障。党委会则是确保国企发展社会主义方向、国有资产服务国家的重要手段，也是对企业政治思想工作的管理和监督，确保决策、执行、监督各环节依法依规运转。这一具有中国特色的企业治理结构，是国有企业治理机制的创新，既保证了国有企业市场化独立自主发展，又保证了党和国家大政方针在经济领域的落地。

二是健全治理体系优质高效的决策机构。《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》指出，“完善国有企业法人治理结构是全面推进依法治企、推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求，是新一轮国有企业改革的重要任务”。建立健全体制机制是深化改革并建立国有企业法人治理结构的基础，在此基础上确保合理有效运转方是破解之道。国有企业转型艰难，很大程度上在于国有企业无法真正地实现以市场需求为导向的新发展思路。脱离了体制的温室，瞬息万变的市场环境要求国有企业必须具备能快速反应的能力，这需要一个优质高效的决策机构。

三是建设优质的现代化管理队伍。法人治理结构促进企业发展的两个核心关键点是制衡与驱动。“三会一层”的设计初衷为相互制约，目的是寻求企业最佳决策，驱动即为推动力，“三会一层”又不可分割，相互支撑，尤其需要充分发挥董事会的中枢地位和关键决策能力。混合所有制改革中的企业需要找准市场定位，拓宽发展道路，高效且完善的机制体制对于企业法人治理结构、规避法律风险具有关键性作用。真实有效地推动力是建立在“三会一层”、在企业经营方面专业化的知识、能力、格局、资源等软实力，这也是法人治理结构的保证。混合所有制改革企业真正最终地完成市场化转型，其决定性因素在于能否建立一支职业化的管理“团队”。只有在这样的团队的操作之下，其宏大的发展格局和积极向上的创新创业精神才能最终实现。

四是继续深化供给侧结构性改革力度。坚持贯彻新发展理念，建设适应现代化的经营布局模式，必须持续转变发展方式，调整产业结构，实现优化升级。混合所有制改革中的企业要把发展的着力点放在当前市场需求特别是实体经济建设上，打破传统生产经营模式，以项目建设和资产重组为手段，合理配置资源，充分盘活现有存量资产，充分挖掘未开发利用和资产保值不高的“闲置”资产，变存量资产为增量资产。通过招商引资，增加流动性，快速提升资本增值率，为产业发展“腾笼换鸟”。

三、结语

国有企业在我国国民经济发展过程中发挥着重要的作用，深化国有企业改革是我国经济体制改革的重中之重。在近期的调研中，我们获知J公司在混改后三年的高速发展，已跃居地方企业前十强，混合所有制改革使J公司取得前所未有的成绩，该企业主要负责人感慨到：“坚持改革创新是我们保持快速发展的源动力”。J公司的成功改制间接地佐证了我们的研究对策和探索成果，也为我们继续深入研究国有企业改革提供了新思路。