业务驱动下的中国企业HRBP实践

和致众成顾问团队

衡量一盏灯的价值，并不是看它有多华丽，而是看它能够照亮多大的空间，为人带来多少光明。衡量一名HR的优秀与否，早已不是只看他是否专业，而是看他能为企业的业务增长带来多少支撑。能否点燃自己为别人照亮前路，是一名优秀HR发挥价值的关键，成人达己是HR职场成功的必经之路。

假设把HR比作一盏灯，同样外形的“灯”，其发出的光亮也有很大差别，影响因素受自身条件和外部环境等诸多方面的影响。如何把这些影响因素管理好，使这盏灯能够发出最大的光和热，成为了留给管理者的一道思考题。

我们调研了来自不同行业、不同规模、不同企业性质、不同竞争态势、不同职级的近400家企业的员工。希望借本次调研，给大家一些“解题思路”。

通过调研，我们发现：越来越多的企业选择推进人力资源共享服务模式转型，转型对于促进人力资源支撑战略和业务产生了积极的效果；

同时，转型只是手段，HRBP对业务的支撑才是目的，转型的企业越来越多，但在HRBP的体系建设方面仍然比较初级，实现战略伙伴的目标仍然任重道远；

转型步骤要规划好，三支柱各组织成立的先后次序对转型效能有很大的影响，HRBP团队组建晚于SSC成立或二者同步成立，更利于HRBP战略伙伴角色的实现。

事务性工作依然占据HR大量时间精力，HR作为战略伙伴的价值需进一步挖掘

数据表明，近三年选择共享模式转型的企业越来越多，主要原因依然是业务发展驱动变革，占比达到75.20%（见圖1）。管理的合规性与标准化以及降本增效的要求也是不少企业选择转型的原因。

总体来讲，HR的角色越来越向战略伙伴倾斜，强调人力资源职能的战略价值。而对于人力资源承担“战略伙伴”的角色认知程度以及有效性还处在较低的水平。

图1 企业进行人力资源转型的原因

图2 2019HR角色理想时间与现状时间投入对比

图3 2020HR角色理想时间与现状时间投入对比

图2、图3的数据显示，HR角色在事务处理/记录方面现状时间远高于理想时间，而战略伙伴方面现状时间远低于理想时间，反映出企业在HR战略伙伴方面投入较少，HR角色时间更多用在事务处理/记录上。比较好的趋势是，相较于2019年数据，战略伙伴角色投入时间有所提升，事务处理时间有所减少，企业正逐步认识到HR在战略方面发挥的作用；另外，战略伙伴、设计体系、提供专业建议角色的理想时间也较去年有所提升，企业期待HR发挥更重要的角色。

图4 HR各角色理想时间投入

图5 HR各角色现状时间投入

图6 HRBP汇报关系

即便如此，事务性工作依然占据HR大量时间精力，HR作为战略伙伴的价值需要进一步挖掘。未来还需要通过HR转型以及HRBP角色的深化，加强对该角色的认知以及有效性，从而提升HR服务于战略的核心价值。

随波逐流不可取，业务驱动才是转型的最佳源动力

虽然企业实施转型的主要原因是业务的发展驱动了变革，但也有部分企业“为了转型而转型”。

一些企业推动转型的原因在于“人力资源转型是大势所趋”。但通过图4、图5的对比数据，我们发现，由于业务驱动转型的企业对战略伙伴的认知相对更清晰，且投入程度也明显高于因为大势所趋而转型的企业，同时，事务处理投入的时间占比也明显更低。随波逐流不可取，业务驱动才是转型的最佳源动力。

总体来说，HRBP的体系建设方面仍然比较初级，那么，哪些因素影响了HRBP发挥作用呢？

按照层级设计利于HRBP战略伙伴角色的发挥，按照不同地域/组织/部门设置则更能落实HR管理

从组织层面来讲：HRBP的汇报关系需要充分结合企业实际考虑，双重汇报或向HR汇报是HRBP运行较长时间之后的趋势。双重汇报线与单向汇报线平分秋色（见图6）。

图7 不同HRBP岗位设置原则的企业HRBP各角色时间投入

HR转型过程犹如高速公路上换轮胎，从哪个角度发力，各举措的实施次序与力度直接影响到了各家公司转型中付出的代价、承担的风险以及预期效果的达成情况。

图14 HRBP团队与SSC成立时间对比不同情况下HRBP各角色時间投入

图15 HRBP团队与SSC成立时间对比不同情况下业务部门对HRBP工作满意度

在本次调研中，我们发现，三支柱各组织成立的先后次序对转型效能有很大的影响。HRBP团队组建晚于SSC成立或二者同步成立，更利于HRBP战略伙伴角色的实现（见图14）。数据显示，HRBP团队成立早于SSC的情况下，会因为事务性工作无法被有效分担，而影响HRBP对业务的支撑效果。

过早建立HRBP，会由于缺乏三支柱整体的配合以及相关经验，造成在管理体系建设方面的缺失。同时，HRBP团队晚于SSC团队成立的企业，相较而言，整体HRBP的满意度更高（见图15）。

结语

综上所述，互联网时代推动着技术的革新和商业模式的演进。人力资源职能的转型，已成为企业提升自身效能和适应发展需要的必然趋势。然而，转型不能随波逐流、盲目推进，需充分理解转型的必然性、适应形势的变化，并根据企业需求及实际情况，选择合适的时机与恰当的方式进行人力资源职能转型。

同时，在转型实施过程中，不同组织建立的阶段需要进行统筹规划，HRBP团队尽可能与共享服务中心同步建设或者延后建设，在共享服务中心效能逐步提升的基础上，整合事务性工作，释放HRBP的精力，为HRBP的战略业务伙伴角色发挥奠定基础。

对于已经转型的企业，要重视HRBP体系建设及人才的培养和赋能。HRBP的能力直接关系到这个团队最终能为业务带来多少实际价值，在组建BP团队的时候要充分考虑人员能力，进行持续赋能，并建立良好的人才发展与保留机制，促进HRBP更好的发挥作用。