数字化转型的关键：构建智能协同工作方式

2020-12-30陈春花钟皓

清华管理评论 2020年10期

陈春花钟皓

2020年春天，在线化、数字化成为必选项下的情况，我们发现，数字技术早在不知不觉中渗透商业活动的方方面面；数字技术也在不知不觉中融入到组织工作活动的方方面面。一方面，数字技术塑造了数字化顾客与数字化商业活动，并带来了完全不同的顾客价值创造与顾客价值体验。另一方面，数字技术所塑造的这一切，对企业也提出了全新的要求，提出来新的工作方式与组织运营模式的要求。所以，企业必须跳出原有服务于旧商业模式的工作方式和组织形式，必须更新自身的数字商业活动管理系统与工作方式。

数字技术深刻地改变了商品或服务的提供、生产与配送、交易与支付等方式，给顾客带来了数字化的新体验。远超商场货架数量的商品、足不出户就收取的快递、简单扫码便能完成的手机支付这些数字化体验让顾客对数字时代的企业有了新期待。

为满足数字化顾客的期待，数字化企业通过创新数字化商业活动与模式，在原有顾客价值的基础上，提升顾客在商业活动中的全过程体验，拓展了新的顾客价值空间。

这些现实需求的改变，让我们不得不去关注一个事实，那就是顾客的数字化能力水平，以及数字技术运用的普及程度有可能超过很多企业的数字化能力。如果这个判断是成立的，那么对于很多企业而言，这无疑是一个亟待解决的问题，否则，表面上看是数字化技术淘汰了一些企业，而事实则是顾客淘汰了这些企业。后者是更为根本的原因，也是更加令人担忧的原因。任何一家企业，最可怕的情形，就是跟不上顾客的成长而被淘汰。

數字化商业活动与模式颠覆了传统企业原有顾客价值空间，使得其固有的行业边界、企业护城河逐渐失去意义。传统企业不得不努力地理解数字化带来的变化，甚至主动寻求数字化转型，但问题依然得不到解决。而更令传统企业不解的是，即便它们引进了各种各样的数字技术，大多数传统企业却发现自己依然无法找到数字化顾客的新价值空间。导致这一现实困境的原因是，大部分企业的数字化转型，提升的只是原有的顾客交易价值，而非数字化顾客体验价值。

这就是真正令人担心的地方！由此引发我们去研究，影响企业跟上顾客数字化步伐的关键因素是什么？企业如何真正实现数字化转型？这不仅仅是企业有关数字化技术手段的获取，而是顾客价值端的感知。为了能够解答这个问题，我们决定沿着达成顾客体验价值的商业活动展开，透过分析商业活动的数字化过程，寻求与之发生互动关联的企业运营活动的变化，从中界定其关键工作活动的变化，进而获得我们所需要的解决方案。

数字技术改变了传统的经营观念

展开商业活动的分析，首先需要从经营观念入手，因为不同的经营观念，会带来不同的商业活动设计。传统的经营观念认为，企业通过自身能力整合行业资源的方式创造顾客价值，所以，在这种经营观念之下，商业活动会以企业的产品或者服务作为出发点，通过向顾客销售产品或服务的方式，完成顾客价值的获取。基于此，企业选择围绕自身资源、能力建立相对独立的业务模式、组织模式与企业间协作模式，其关键是获取规模与成本之间的最佳商业模型，并以“交易达成”为最终目标开展一系列的商业活动与构建商业活动管理系统。

传统经营观念的典型代表是工业时代的制造业企业。在这一时期的制造业企业，为获得高增长的商业模式，以不断优化成本结构和扩大销售规模为核心，以标准化与规模化为基本特征。企业的组织运行模式是为了匹配这种商业模式而设立的，寻求效率成为组织管理的核心，而由此诞生的层级结构和稳定组织形式则作为基本的工作活动形态。

在数字经济时代，数字技术的发展极大提升了生产与创新的效率，数字化顾客可以更容易获得各种产品或服务。因此，比起通过商业活动获得产品或服务，数字化顾客更关注整个商业活动过程中自身的个性化体验（包括：参与产品/服务的“研发”、定制“专属”产品/服务、与品牌方互动“改变”相互之间的认知、与其他顾客分享与交流心得等）。与企业主导创造的顾客交易价值不同，数字化顾客体验价值必须在数字技术赋能下，由顾客和产品生产者、服务者、企业及其合作伙伴等商业活动主体（参与者）之间的一系列复杂互动所创造。

这就完全改变了传统的经营观念，数字技术带来的全新经营观念下，企业不再单纯能够依靠自身能力来满足顾客价值的创造，企业需要借助于顾客自身、相关联的外部合作伙伴共同参与的方式来创造顾客价值。所以，在这种新的经营观念之下，商业活动会以顾客价值体验作为出发点，通过与顾客、合作伙伴共创价值的方式，完成顾客价值的获取。

多主体互动的价值创造方式，意味着在数字化顾客体验价值的创造过程中，所有商业活动的参与者，如企业、合作伙伴、社会团体、政府，甚至顾客和人工智能都是顾客价值的创造者。有别于以企业为主的商业活动中相对单一的角色，在围绕数字化顾客价值的不同商业活动中，参与者们的角色是复合的。

新经营观念的典型代表是互联网企业，新兴的互联网企业，其获得增长的商业模式，是不断构建与顾客的互动为核心，连接与共生成为基本特征，而企业的组织运行模式也为了匹配这种商业模式而设立，寻求共生态成为组织管理的核心，而由此诞生的网络结构和动态组织形式则变成基本的工作活动形态。

商业活动中，各个复合角色在多种场景中的多种行为组合拓展了顾客价值获取方式的多样性。数字技术的赋能下，由复合角色，多场景与复杂行为创造与获取顾客价值商业活动的商业活动管理系统已成为现实。

通过上面的分析，我们可以理解到，数字化带来经营观念的改变，企业如果想要展开新经营观念的商业活动，以跟上顾客价值的变化，就需要企业围绕新商业活动展开组织运行。传统企业之所以无法跟上顾客价值的变化，就是因为，被其围绕自身所建立的相对单一的业务模式、组织模式与企业间的协作模式所限制。

重新认识商业活动与商业活动管理系统

综上，我们理解了商业活动与组织运行模式之间的相互影响。接着下来，我们来看看，在商业活动与工作方式上，传统企业与数字化企业之间到底有什么关键不同？

工业时代的商业活动中，企业为了提升自身的稳定性与效率，单方面割裂价值链上的各个商业活动场景，并将所有商业活动的主体视为自身的延伸，固化流程，分配角色，严加管控，打造业务模式、组织模式和企业间协作模式，进而构建商业活动管理系统。我们在此并不是为了说明对错，而是为了说明：在传统的商业活动中，企业所做出的选择，构建最有利于自身产品价值保护的商业活动管理系统。

图1 商业活动管理系统的数字化更新框架

在创造与获取数字化顾客价值的过程中，数字化技术不但重组了被相互割裂的商业活动场景，还重构了各商业活动主体的互动过程。企业重新设计数字化的动态交互场景，设定复合的数字化角色，并通过数字化赋能与协同各商业活动主体，以多方互联的价值网络为目标，构建数字化商业活动管理系统。

借助迈克尔·波特的价值链分析法，能够有效地帮助我们快速理解商业活动与商业活动管理系统（见图1）。波特的价值链分析法，以企业为主体视角，通过企业的主要价值活动分析，获得企业竞争优势的主价值链以及价值支撑活动的分布，从而确定了企业围绕着价值活动的组织管理系统。

我们同样采用其价值链分析的框架，但是不再以企业为主体，而是从顾客价值的视角来理解商业价值活动以及商业价值活动的管理系统。以顾客价值为主体的视角，要求我们既需要关注企业内部的价值链，也需要关注企业之外的多主体互动产生的价值。因此，我们在波特的价值链分析法的基础上，以数字化顾客价值为核心，从企业商业活动的价值分析出发，提出数字化商业活动管理系统的更新框架。

数字化商业活动管理系统的更新框架中，其核心是顾客价值，围绕着顾客价值所展开的数字化活动，分别是数字化运营活动、数字化业务活动以及数字化产业活动。为了实现数字化商业活动的管理系统其核心是顾客价值这一关键价值活动，企业需要借助数字化技术以自身、业务伙伴和产业伙伴拓展数字化商业活动的边界，通过改造数字化业务模式、数字化组织模式和数字化企业间协作模式，颠覆原有的商业活动与商业活动管理系统。换句话说，企业需要构建数字化业务模式、组织模式以及企业间协作模式，才能够实现围绕顾客价值创造的商业活动。

基于这三种数字化模式的组合，才能创造全新的企业价值空间，也最终深刻改变了各主体之间的工作方式。因此，我们明白了一个核心关键点：数字化企业与传统企业之间最根本的差异，并不是对数字技术的理解，也不是不能理解新经营观念，而是没有理解到影响数字化商业活动的关键是各主体之间工作方式的改变，继续沿用原有的组织工作方式，根本无法实现数字化转型。

构建新工作方式——智能协同

不同于以企业为中心的商业活动管理系統，将管控其他主体视为其管理系统工作方式的根本；数字化商业活动管理系统是建立在数字化顾客价值的基础上，以协同其他主体作为其管理系统工作方式的关键。因此，企业必须合理利用数字化技术，并以协同为核心，重塑数字化工作战略、打造数字工作组织与赋能数字工作个体，我们把这种新管理系统的工作方式称之为“智能协同”。智能协同的工作方式包括三个部分：确定数字工作战略、构建数字工作组织与赋能数字工作个体。

确定数字工作战略。企业将数字化顾客价值作为所有工作的根本出发点时，所有工作场景的构建目标将由注重交易转向注重互动，工作角色由按流程制定的岗位转向按顾客价值的复合设计，而各角色的具体行动判断标准则由严格的流程步骤转向能否创造与获取更大数字化顾客价值。

构建数字工作组织。不同于过去工作战略的目标与路径均由企业独立的决定，在技术的帮助下，企业设定工作目标与规划路径时，将协同所有参与数字化商业活动的主体。依据工作目标与规划路径，企业建立可赋能、协同数字化商业活动各参与方的人力资源管理模式，以及可对各参与方进行合理价值评价与分配的财务管理模式，并在此基础上打造数字工作组织。

赋能数字工作个体。在数字工作组织中，个体一方面通过智能终端以数字化的身份，进入超越时空的线上数字世界，协同线上的其他商业活动主体，创造与获取顾客价值；另一方面，通过人工资智能等技术的帮助，提升线下多主体协作的效率，最终达到以更高的工作效率完成工作目标的目的。

在现实的商业活动中，智能协同实践的案例越来越丰富。数字化顾客价值源自于多主体的交互，因此商业活动的交互场景中各主体之间的沟通与协同是新工作方式能否落地的关键。

我们先来看看数字化业务活动的沟通与协同价值。在数字化业务活动中，通过互联网平台与通信软件，以直播、视频会议、即时通讯论坛的多种形式，各主体与顾客直接互动，并以此在价值场景化、价值引导、价值互动与价值分享等方面，提升顾客体验价值。比如披萨品牌达美乐通过与顾客沟通发现其对产品口味极度不满，由此达美乐联合社交平台推出“披萨大亨”，顾客可以在线上随意组合40多种食材，以独家配方定制专属披萨。顾客还可以以独家配方参与达美乐在社交平台上举办“世界味道”比赛，与其他顾客分享独家配方。达美乐收集顾客的创意配方后，推出相应产品，高销量产品的配方还将获得奖金。达美乐通过与顾客沟通与协同的方式，将售卖披萨的生意变成了探索、品尝与分享美食的体验。

我们再来看看数字化产业活动的沟通与协同价值。在数字化产业活动中，除顾客外的各商业活动主体借助数字技术进行沟通与协同，为创造与捕获顾客价值共同努力。比如互联网服装品牌韩都衣舍通过监控平台实时数据，了解顾客的实时购买需求。在协同产业伙伴的基础上，订单在总订单量的范围内，以小批量，多返单的方式，不断调整自身的产业活动。

我们同样可以看到数字化运营活动的沟通与协同价值。为提升数字化业务活动和数字化产业活动的效率与效果，在数字化运营活动中，所有的数字化活动参与方都需要数字技术的帮助，甚至直接由数字智能完成所有工作。比如阿里巴巴围绕同一个数字化顾客ID，通过淘宝网提供数字化业务活动的价值展示与协同平台，以1688和Alibaba.com提供数字化产业活动的沟通与协同平台，再配以菜鸟网络、口碑网、蚂蚁金服提供物流、本地服务与在线支付服务，从多个方面提升创造与获取数字化顾客价值的效率。