大数据背景下中小企业绩效管理中存在的问题及其对策建议

2020-12-16吴楚媛湖北文理学院理工学院

营销界 2020年9期

吴楚媛（湖北文理学院理工学院）

我国中小企业绩效管理的现状

（一）从高层领导者下到基层员工对绩效管理没有一个清晰的概念

大部分中小企业都理所应当的认为绩效管理的考核对象只有公司中层和下层员工，完全忽略了其实高层领导也是需要考核的，因此绩效管理缺失了一定的平等性，也会影响绩效管理的全局；高层领导包括每个员工都只重绩效考核的结果，而轻视绩效管理的过程；企业设置的绩效考核面面俱到，却抓不住重点，使绩效管理流于形式；考核目标设置的过高或过低，不符合实际；考核指标不推陈出新，使得不同部门千篇一律，不会对症下药，使绩效管理起不到针对性的作用；还有企业内部自己考自己的现象，考核的对象没有规范化；一味地拿考核结果说事，扣工资、扣奖金、打击员工士气这些现象也经常发生；考核时一定要在部门内划分等级，分出个三六九等，将员工进行比较，容易激化企业的内部矛盾；考评的最终结果和员工的薪资相关联，要么比例太多，要么比例太少，这会直接影响到到员工的工作满意度；过分寻求考核工具，而忽视考核的全面性和试用性。

（二）绩效管理脱离了企业战略目标

我国很多中小企业会出现这种情况，就是过分寻求绩效方针的“整体性”。企业通常会分门别类地把各个指标列举出来，然后再按照这些指标去设计相应的标准来完成绩效考核，就是为了避免漏掉某一个目标。然而这种做法表面上看上去是挺周到的，但是在实际上却总是会造成绩效管理与企业战略目标相脱节。我们不难发现，企业的方针通常并不是来自于企业战略，而是出自于多年来的习惯和静态的职能界定。依据上一年的行为去设置眼前的绩效方针，显而易见的是假定环境处于稳定情况下，已确保不会发生转变。然而在现实生活中，尤其是在当今这个变革的时代，大部分企业的环境是不可能处于永恒状态的，多数都是混乱不安定的，时刻都存在着非凡的复杂性、多样性和难以预料。所以，在完成绩效方针的同时，不可脱离周围环境的制约，一定要依据新的环境的状况来设置，切勿盲目依据以前的恶习。

（三）绩效计划制定不合理

在我国大多数中小企业中，绩效计划几乎是由高层领导者一个人做出决策即可的，管理决策者并没有与部属进行深层次的沟通。还有，企业在拟定绩效计划的时候，还需要反复斟酌此绩效计划是不是能够轻易有效地履行，是不是能够方便企业随时进行监控，是不是可以有效评估，并且绩效计划履行后，得到的成果是不是可以有效应用，这些问题常常是被决策者忽略掉的。在制定程序的最后，绩效计划还需要进行审核与签订，这是对最初拟定的绩效计划的再审核和确认的一步，也是不可缺少的一步。

（四）没有形成一个持久有效的绩效考核体系

大多数企业的高层管理者都没有意识到绩效沟通的重要性，就算在进行绩效沟通的时候，也是形式简单、目标不清晰、内容有局限。沟通，理所应道是双向互动的，可是有的考评者却只是把绩效沟通简单与交流、谈话划伤了等号。管理者和员工共同的沟通时候，常常是通知或上级命令的姿态，使得员工在沟通过程中明显处于劣势，沟通的效果也不尽人意；在沟通过程中，有的考评者自身信心不够，又对考评结果无法信服，为避免尴尬，此时他们就会逃避绩效沟通，内心的疑问得不到解决，同时又使考评结果得不到有效的信息，影响了绩效沟通；绩效沟通的内容应当与员工的工作有关，可是许多考评者却只是看重工作完成度，甚至有的已经形成了思维定势，很难突破，无法通过真诚的沟通来得到想要的结果。

中小企业绩效管理出现问题的原因分析

（一）由中小企业自身的特性所造成

在绩效管理过程中，绩效考核是一个单独却又完整的环节，其中包含了绩效方针、绩效计划的实施、绩效考评、绩效沟通以及绩效考核结果的应用等。中小企业在绩效管理中存在的许多问题其实都是由于企业自身的特点导致的。详细来说，企业的规模偏小、管理的基础较为薄弱、企业获利情况不稳定、管理者水平普遍不高等这些不可忽视的情况，都会产生很大的影响，造成绩效管理与目标的偏差。所以中小企业即使有想法有规划，想要建立起相对比较完善的绩效考核体系是有很大的难度的。有的中小企业虽然也会从别处引进一些了科学的绩效考核方法，但是不结合自身企业的特点及现状的话，还是很难发挥起真正的作用；并且中小企业的高层领导者自身素质普遍偏低，没有对绩效管理做出足够的重视。多方面的因素，导致了大多数情况下，绩效考核还只是人力资源中心的工作，企业缺乏高素质的绩效管理团队，绩效管理就会流于形式。

（二）绩效管理缺乏系统性

我国中小企业大部分是没有专业的绩效管理团队的，所以基本都会缺乏一定的系统性。这些主要体现在以下几个方面：①没有系统的绩效方针与硬性的制度约束，团队的绩效和员工的绩效没有相一致；②缺乏一个系统的绩效考评体系，高层管理者只意识到下属员工需要考评，所以大部分都缺失了对管理者的绩效考评的那一部分，并且把绩效考核简单理解成谈话，以极其不正式的方式进行考评，导致员工的绩效考评和现实状况完全脱节；③绩效反馈没有实施正确的沟通，沟通不力或者沟通不恰当，都直接影响了绩效考评的结果；④绩效考核和人力资源管理的其他五个模块完全分离，没有做到互相呼应，使得激励和约束不对称，缺乏系统性。

（三）绩效考核存在主观性

我国中小企业的绩效考核，基本上就是高层管理者做主，存在较强的主观性。通常在绩效考核过程中，高层管理者可能会因与被考评员工日常接触得少，轻易用员工文化水平的高低、对此人工作印象以及为人的好坏当成考评的标准，而不是按照日常工作的完成度去评判，并且考评者也是正常人，无法避免会有时会有情绪上的主观性，致使考核指标很模糊，随意性太强，没有贴合被考评者的实际，有些素质低下的管理者甚至会因为个人恩怨毫无原则。所以对于员工本身来说，因为多方面的因素，企业的绩效考核并不能完全真实表现出自己的状况，员工自身一些好的素质也会因此被埋没，导致了中小企业绩效考核的不全面性。

大数据背景下改善中小企业绩效管理的对策建议

（一）纠正绩效管理的认识偏差

企业需要整体转变观念，包括高层领导以及下属员工，都要正确认识绩效管理以及正确实施绩效管理，使其在企业的发展中能起到决定性的作用；企业的高层领导及下属员工如若对绩效管理的了解不够，意识不足，那么就需要企业立即全面实施绩效管理，培养企业整体对绩效管理的意识，加强组织及个人对绩效管理的概念。上至高层领导，下至基层员工无一例外都必须要参与到绩效管理的步伐中；许多高层领导者都存在一个误区，那就是把绩效管理简单的理解成绩效考核，其实这两者还是有区别的。绩效管理是直接作用于企业的战略方针的，有利于方针的落实，能够促进企业逐步分解战略方针，使之与全体每个员工都息息相关。为了能达到这样的目标，企业决策者首当其冲应当使战略方针与战略规划相统一，为绩效管理后续的工作打好牢固的基础，即使是比较基础的工作，也一定要认真去做，努力做好，只有这样，我们才能将绩效管理的工作做的更好。

（二）设置绩效指标要科学规范

拟定关键绩效指标的时候，企业的高层领导首先需要对企业战略形成共鸣，接着以价值树或是任务树或是鱼骨分析这些方法来划分关键成功因素（KSC），然后还需要分解成关键业绩指标（KPI），最后将关键绩效指标依据部门与职位进行向下划分，是自上而下的。拟定关键绩效指标的主要目标是明白疏导运营决策，使其能够在对绩效发生最大动力的运营行动上集中最大的注意力，以便能够发现并判断中小企业在发展过程中出现的麻烦，实时采纳能够提高绩效水平的改良方案。确定关键绩效指标时，通常需要遵照几个原则，即SMART 原则，分别是具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。