四川特驱投资集团财务共享服务中心的构建

李川

摘要：财务共享中心的建立和运行，能够大大提高企业的管控能力，同时大大提高企业的财务基础工作的效率，财务部门有更多的人手和精力去做高附加值的管理工作。为此，文章以四川特驱集团为例，研究了集团企业财务共享中心的构建问题。首先，阐述了财务共享服务中心的相关概念、特点、工作内容、职能等基本内容;其次，分析财务共享服务中心构建目标及内容，确定了构建财务共享中心的组织架构;在此基础上，分析了案例公司在财务共享服务中心建设过程中存在的主要问题;最后，针对问题提出了相应的解决对策。对于集团企业提高财务共享中心的构建效率具有一定的参考价值。

关键词：特驱集团;财务共享服务中心;集团企业

随着集团财管业务的不断标准化和体系化，为进一步提高集团的决策反应速度，实现更高效管理的同时提高业务效率，财务共享中心应运而生。通过财务共享中心集中处理常规核算型业务，使公司财务由传统的计算型会计转变为管理会计，同时提高集团对资金、预算、风险控制等业务的管控能力。目前，集团公司在构建财务共享中心的过程中遇到了许多问题和困难，为此，论文以四川特驱集团为案例，研究财务共享中心的构建问题。

一、财务共享服务中心概述

集团财务共享服务中心，即将各子公司分散的、重复的基本财务业務集中在集团总部和财务共享服务平台来专业化分工处理，以提高财务管理效率。财务共享服务中心最主要的作用在于它能将集团各分子公司的业务集中处理，提高工作效率，节约人力成本，从而加强集团对分子公司的管控。主要有以下几个特点。

（一）财务核算集中化

由于财务共享服务中心人员按统一的核算口径处理相关业务，提高了业务处理质量和效率，从而提高了财务核算的集中化，规范化水平。

（二）业务流程标准化

集团对所有业务流程重新进行了梳理、细化，同时对每个岗位制定了具体的操作细则，确保每个动作都有标准。包括财务制度的统一、会计科目的统一、财务核算的统一、报表编制方法的统一等。

（三）大大减少了集团财务人员成本

财务共享服务中心建立后，分子公司的部分会计、出纳调入共享服务中心作专职会计、出纳，整个集团的会计、出纳人员至少减少2/3以上，从而大大减少了集团财务人员成本。

（四）前端业务简单化、智能力

如业务员报销差旅费，只需业务员在OA中按要求填好报销审批单，其直接领导审批后就能自动完成付款、记账等工作。

二、四川特驱集团财务共享服务中心构建过程

特驱集团涉及的业务板块较多（包括饲料板块、养殖板块、新农业板块、贸易板块、教育板块等），共100多家分子公司，集团财务管理效率不高，同时集团对分子公司无法做到完全管控。由此，财务共享中心的建设应运而生，得到了集团决策层的支持，明确了项目的目标及项目的组织架构。

（一）明确项目实施内容及目标

搭建统一的业务、数据集中的财务共享中心。实现业务、财务数据在一体化系统平台上的集中与共享。

对财务管理制度进行全面梳理，以形成集团标准化管理制度;对业务流程及审批流程进行全面梳理、优化，以形成集团规范化的业务流程。同时，对财务共享中心建设的战略方向、组织机构、人员及岗位、运营管理等进行梳理和再造，以指导财务共享中心的建设。

（二）确定财务共享中心组织架构

为保证集团财务共享服务中心的建设项目顺利推进，集团成立财务共享中心领导小组，其组织架构如下。

1.组长：负责业务整体重点把控，监督并检查项目实施质量、计划进度等，协调相关职能部门与业务部门的工作调度。

2.副组长：负责制定执行计划，确保项目的目标和计划的联贯性和有效性，管理项目工作计划、资源、预算和任务范围，监控整个实施过程，监控、管理项目异常状况，向项目小组和高层主管沟通项目进程，审核和确认所有项目应交付的内容。

3.组员：确定现有业务流程，提供财务业务需求，参加产品标准培训课程，参与系统测试，编制系统操作手册，并培训用户及日常操作指导。

三、特驱集团财务共享中心建设初期存在的问题

四川特驱集团财务共享服务中心刚开始建设， 必然存在一些问题。

（一）业务流程及审批流程不完善

因集团涉及的业务板块较多，集团总部与各分子公司之间、不同业务板块之间的未统一，OA审批流程也不完善，影响工作效率。如员工手机费用报销流程。公司有统一的规定（员工按级别有报销额度），传统的费用报销需要员工其直接领导、财务经理、总经理审批，最后会计复核、出纳付款等审批流程，审批流程较长、费时费力。

（二）各管理系统与财务管理软件ERP系统未对接

公司有银企互联系统、人力资源管理系统、业务处理系统（包括销售系统、生产管理系统）及财务管理软件ERP系统，目前，仅销售开票系统、与ERP系统简单连接，其他系统暂未融入ERP系统中，没有达到“共享”的目的。如每次产品配方变动时，分子公司管理人员需要在生产管理系统中修改配方标准，同时也要在财务管理软件ERP系统中作相同的修改，这不仅会增加人员的工作量，还会因修改时间不同步或修改的数据不一致，造成产品成本的核算不准确，进而影响领导错误决策。

（三）信息安全问题

企业集团的所有财务信息集中储存和处理，可能因网络安全等硬件设备配置不到位而造成服务器罢工或被“外人”盗取集团信息等信息安全事件，或者由于集团信息维护人员不按照信息安全管理制度对数据进行备案等;不仅财务业务中断，企业集团也面临着机密泄露、数据丢失等问题。

（四）财务人员容易流失

首先，集团财务共享服务中心因岗位分工太细，工作量大，财务人员接触其他岗位工作的机会较少，导致财务人员的知识结构可能得不到全面掌握，特别是新生代入职的员工在面对这样的枯燥作业时难免心生去意。其次， 分公司财务人员脱离具体业务，可能沦为辅助岗位，财务人员的晋升将会变得更加困难。再次，人员的频繁流动，工作的频繁交接势必对整个公司的效率和质量造成不利影响。

（五）税务隐患增加

集团财务共享服务中心人员不了解分子公司实际业务情况，在财务处理方面可能与税法相冲突。一方面，财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面，由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。

四、完善特驱集团财务共享中心建设的建议

针对集团财务共享中心建设初期存在的问题，结合集团实际情况，提出了如下几个方面的建议。

（一）优化财务共享和业务审批流程

对各板块业务流程和OA审批流程进行调研。企业的日常业务应用（供应链/生产/质检等）是财务共享服务中心建设的重点，其使用率最高，数量巨大，通过梳理业務流程，使其操作简单、业务流程简短、实用性强、管控即时准确。如销售体系的优化。之前销售体系标准化进程相对较慢，其中以市场为导向的营销政策要求快速、灵活多变、特殊政策类别多样化，对系统标准化的推进难度较大。经实际业务调研，通过从业务流程上进行精减，通过系统架构调整，减少销售系统业务过程的应收业务多余环节、应收帐款冲销环节，减少数据量大造成的数据不稳定、错漏等情况。再如生产业务，将生产系统全面引入BOM配管管理，要求严格执行系统配方，确保系统与实际一致，同时饲料核算成本也将与此保持同步，即生产计划、BOM配方，原材料耗用、产品入库、生产成本核算，适时存放，配方产品一致性成本核算，在相同产品不同配方时其成本不一致，确保成本核算的精准分析。

（二）各管理系统与ERP系统的融合

作为一个在行业内有较高影响力的集团公司，应该配置一个高效的运行管理系统，而财务共享服务中心就有这样一个高度融合各个管理系统的功能，它包括了以经营业务为基础的供应链系统、人力资源管理系统、生产系统、质检系统，预算管理系统等，为集团集中业务管控提供信息化服务和可操作性。如将人力资源管理系统整合到现在的ERP平台，使集团人力资源信息化管理平台实现了“信息自助共享、操作简便及时、流程全面统一”更高标准的要求。又如银企互联系统，大大减少了出纳人员的工作量，资金收付的准确性、安全性也得到了保证，并且大大减少了出纳人员的成本。

（三）加强安全意识，增强自身实力

一是建立信息化软硬件设备安全管理制度并按制度严格执行。二是建立财务共享服务中心的企业集团应加强信息安全意识，定期测试安全漏洞，培训员工信息安全相关知识，增强员工对信息安全的重视。三是为分散风险，集团于2018年1月13日将集团信息中心机房迁移至中国电信西部信息中心五星级机房，同时对EPR系统作升级维护。四是增加硬件投入：按照公安部信息安全等级保护要求对集团财务共享服务中心业务服务器配置相应的硬件设备，及时检测网络攻击，加强网络审计，及时地发现安全问题。五是建设多家服务中心，并每周进行数据备份，对备份资料异地保管。六是与ERP供应商进行沟通，必要时请厂家对该系统进行完善。

（四）明确财务人员职业发展通道，加强团队建设

首先，成为专业技术型人员：财务人员成为财务共享服务中心人员，分工较细，如费用报销会计、资金会计、供应链会计。其次，向管理型会计方向发展：此类人员将业务数据转化为财务信息，同时利用自己的财务知识来分析财务信息是否重要，从而为领导决策提供重要信息。最后，向财务管理型人才发展：除具备基本的财务分析能力之外，还要熟悉公司实际业务，站在决策者的角度来为公司创造价值。

（五）配套内部审计，降低税务隐患

企业要确保税务的合规性，必须首先确保财务会计信息的准确性，例如企业应纳税所得额的确定。集团审计部根据制授权，定期（每季度）到各分子公司进行财务审计，包括审查会计资料的真实生、正确性和完整性;审查财务收支的合法性以及合规性等;对不合法、不合规的业务及时纠正，杜绝或降低税务隐患。

（六）重新构建人与人、人与业务之间的关系

首先，在集团OA系统中，记录着集团每个员工的信息（包括所在公司、职位、照片、电话号码），这样可以非常方便的进行相应沟通，快速能够找到集团内任何的工作伙伴。也可以在OA里建一个沟通交流群，这样可以更高效的沟通、交流快速、政策及知识的快速传送。其次，管理层通过智能手机处理业务，提升业务处理效率;帮助管理层及时掌握运营数据，辅助企业决策和控制风险。最后，建立公司与客户的微信群，公司及时发布市场行情动态，便于客户根据信息进行相应的活动;客户可以反映好的建议，便于公司及时整改。

五、结语

本文主要以特驱集团财务共享服务中心的概述为出发点，找出了财务共享服务中心建设初期存在的一些问题，并提出集团财务共享中心建设的建议。这样才能充分发挥出集团财务共享服务的作用，同时集团的管控能力可以得到提高，集团才能得到长足发展。

参考文献：

[1]刘瑞莹.企业集团构建财务共享服务中心存在的问题及对策研究[J].全国流通经济，2019（04）：45-46.

[2]周晔.“大数据”时代下企业集团财务共享服务中心的构建[J].会计师，2019（11）：18-19.

[3]刘琴.国有企业集团财务共享服务中心建设研究[J].财会学习，2019（23）：132+134.

（作者单位：四川特驱投资集团有限公司）