浅谈房地产企业母公司对子公司的财务管控

李莉

（甘肃第四建设集团有限责任公司，甘肃 兰州 730060）

通常房地产企业母公司与其下属子公司共同构成了企业集团，母公司通过股权对子公司实施控制，财务管控是集团公司的核心资源，但并不等于各子公司的能力及资源的简单加总。对集团母公司而言，不断强化对子公司的财务管控，不断提高整体财管效率、效果，对各子公司资源有效协调整合，构建完善控制体系，才能实现企业价值最大化。

一、房地产母公司对子公司实施财务管控的必要性

（一）房地产母公司对子公司财务管控的重要载体是健全的内控机制，母公司要想实现财务管控目标，须将财务管控的各环节制度化，通过制定详细的规范制度，起到约束子公司，使其符合公司整体管理要求，改善管控环境，促进企业整体发展。

（二）房地产企业母公司对子公司财务管控的核心是资金管理和有效财务信息的获取。资金是企业运转的保障，管理好各子公司及母公司自身的资金，保障资金安全，提高资金使用效率、避免不必要的资金成本是维护好企业整体利益的根本途径。

（三）母公司对子公司有效的财务管控是建立在一个统一的会计核算体系及一个畅通无阻的信息传递系统中的。要实现企业整体财务核算的规范和统一，就需要建立一个统一的数据平台，实现网络信息化管理。

二、房地产企业母公司对子公司财务管控存在的问题

（一）财务内控机制不健全

目前，房地产企业由于发展较快，很多子公司都在不同的地域，导致母公司难以对子公司的财务活动进行有效控制，财务内控机制的不健全，引发诸多监管问题，如内部审计监督作用有限，权力分散，造成财务管理很难规范和落实。部分房地产企业虽然进行了内部控制工作的改革，但缺乏对房地产行业宏观市场环境构成情况的研究，尤其对于房地产企业调整发展结构的现实需求缺乏有效的关注，无法在监管和约束机制创新建设过程中，实现对子公司所需约束条件的充分满足，也使得内部控制相关工作的突出价值无法得到体现。部分房地产集团企业的工作人员对于房地产行业的工作运行特点缺乏足够的关注，尤其对于企业的财务内部控制的基础性工作需求重视程度不足，难以在房地产行业所需选择条件的研究过程中满足市场环境的分析需要，也使得许多内部控制举措的实施无法与子公司所需条件相符合。

（二）资金管理不科学效率低

房地产企业一般资金使用量都很大，且周期长，很多母子公司之间因没有科学的使用资金，造成资金不平衡的分布，资金运转效率低下，使得资金短缺的子公司贷款，从而增加了企业集团整体的资金使用成本，降低了企业效益。部分资金管理举措的设计缺乏对预算编制合理性的重视，没能从预算层级研究方面实现对资金应用效率的优化调整，导致预算的编制和执行举措难以充分凸显出自身价值，无法在预算总体目标建设方面体现出资金管理措施的重要价值，也使得资金管理工作的实施效率无法得到有效提高。部分房地产集团企业的工作人员虽然进行了预算管理目标的创新设计，但对于现有的资金管理水平重视程度不足，尤其对于影响资金运转效率的因素缺乏完整的考察分析，难以在预算编制工作要点识别方面取得积极进展，也使得预算编制工作的开展无法在资金应用战略的创新设计之下，充分满足资金使用需求，降低了集团公司的资金管理水平。

（三）财务信息共享滞后失效

由于房地产企业母公司与子公司多处于不同地域，母子公司之间存在的利益又不同，信息流存在不对称现象，财务与非财务信息均形成了阻碍和滞后。无法及时共享。导致集团总部对各子公司的管理失去时效性，增加了企业的经营风险。

（四）财务人员业务能力及素质有待提高和加强

房地产企业母子公司所形成的集团企业对于财务人员的业务水平有较高的要求，财务人员的专业知识要达到一定的高度，特别是母公司的财务人员要能够处理合并业务，编制合并报表，并且要掌握房地产市场的相关政策，和营改增后的涉税业务。目前我国迅速发展的房地产集团企业中财务人员知识架构程度不一，业务水平有待提高。母子公司财务人员立场不同，地域不同，业务复杂程度不同，诸多因素都使得母子公司财务统一管控难道增大。

三、房地产企业母公司对下属子公司有效实施财务管控的措施

（一）建立健全母子公司的财务内控机制、制定预算管理

首先，母公司要在遵循国家统一财务管理制度的前提下，制定符合企业自身的财务管控机制，并要求各子公司遵照执行，并根据各子公司及建设项目的实际情况调整完善相关管控方式，创建一个良好的财务环境。其次，可以针对重点科目如“应收账款”“货币资金”“开发成本”等制定详细的管控流程和监督机制。再次，母公司要做好全面预算管理的相关控制。从源头抓控制，在提出总目标的前提下编制月度、季度、年度计划，据以给各子公司下达，让全面预算管理涉及各子公司的开发全过程，从采购、建设、竣工、销售、售后、费用，税赋，目标利润等各个环节入手，做到事前管控。同时要有事中追踪、调整、控制。最后，进行事后的分析评价，根据预算的完成情况制定相应的考核与奖罚。通过进行以上的规范化财务管控形成对子公司更为有效管理。房地产企业内部控制机制的建设还需要对宏观市场环境加以分析，并从调整房地产企业市场结构的角度出发，实现对内部控制激励机制的有效构建，使房地产行业可以在充分调动各领域人士积极性的情况下，充分适应财务内控机制创新的各项考验，为母子公司财务内控机制的高水平构建提供帮助。

（二）建立子公司绩效考评制度及激励机制

母公司可以通过对子公司的业绩考核充分发挥对子公司的管控，使母公司利益与子公司利益密切相关。对公司整体经营的掌握与整体效益的实现都有重要的作用。母公司可将年度各项指标通过分解至各子公司，由各子公司在年度内实现完成，具体可细化至施工进度、成本控制率、销售额、应收款项回收率、利润总额等，据以与子公司各负责人签订目标责任书，以此考核各子公司的经营业绩，将整个公司的经营绩效与各经营者收益相挂钩，建立相应的激励制度，建立薪酬、绩效、兑现、职务晋升等相关联的管理机制，最大限度的激励子公司的工作热情。

（三）做好资金的集中管理、科学的统筹安排

房地产企业资金使用量大，房地产母子公司形成的企业集团更要求对资金有效管理，提高使用效率。母公司应通过对各子公司的资金统一归集，集中管理获得最及时的知情权，通过对资金的流入，流出的控制，掌握各子公司的资金存量和流量，据以掌握其生产经营状况，降低风险。通过资金归集有利于增强企业资源配置的优势，增强企业融资与偿债能力。同时各子公司不能随意在外开立银行账户，对于需要开立账户的子公司应向母公司报送申请，经母公司审批同意后，方可开立，并由母公司统一管理。对于有的子公司资金充裕闲置，而有的子公司资金短缺，母公司可以进行合理的调度，增强资金使用效率，减少不必要的资金使用成本，提高企业效益。资金集中管理机制的构建需要加强对预算编制方案构建情况的研究，尤其要对影响资金配置质量的主要因素进行总结，使符合预算执行方案构建和运行需要的举措可以得到更加合理的设计，并保证预算的执行举措可以在预算编制方案得到合理规划的情况下，适应预算管理目标建设需要，为资金资源的集中优化管理创造更加理想的基础条件，以便相关统筹工作的开展获得更加完整的支持。

（四）构建财务活动的网络信息化管理

要想真正实现房地产企业母公司对子公司财务管控，就要构建财务活动网络化、信息化的管理。首先构建网络化的支付审批系统，对于大额的支付做到软件系统内的层层审批，联签制度。其次，对于财务会计的核算也要实现母子公司网络版财务软件的使用，使母公司可以随时掌握、实时查询各子公司的账务处理，报表数据。从而了解各子公司经营状况，解决了信息滞后的问题，减少了不必要的风险。

（五）提高房地产母子公司财务人员队伍的整体素质

首先，房地产母子公司所形成的集团经营形式就造成了财务核算具有一定的复杂性，财务人员必须具有较好的业务水平，才能完成相应的工作。企业首先应在选人环节做到严格把关，既要选择达到一定职称水平的人才，还要注重所选人才的职业道德。其次，创建良好的学习环境，及时展开各种培训活动，实时掌握国家新出台的财税政策。让财务人员对本行业的政策法规做到心中有数，才是降低企业财税风险的保障。最后，注重培养财务人员与企业各部门的高效协作能力，这也必将对企业的发展形成推动作用。

四、结束语

综上所述，房地产企业母公司在对子公司开展财务管控时，要将工作落到实处，就要制定严格的财务管控机制，执行全面的预算管理和绩效考评机制，科学的资金管理方式，对财务活动进行网络化管理，并注重培养高素质的财务人员队伍。房地产企业竞争激烈，面对不断变化的市场环境，企业只有不断改进，调整财务管控的模式，找到适合自己企业的管理方式，顺应变化，充分发挥企业整体的资源优势和配置，发挥母子公司的协同管理效应，方能在激烈的市场竞争中把握总体发展方向，实现企业持续发展和企业价值的最大化。