CW集团市场化考核制度探讨

段红珍

（威海光威集团有限责任公司，山东 威海 264200）

CW集团始创于1990年，是一个始创资金不足千万的乡镇民营企业。CW集团2018年成功进入资本市场，现市值近300亿。经过30年的发展，在竞争激烈的市场经济大环境下，一个民营企业能取得如此骄人的成绩，其发展之路值得我们探析。本文对该公司组织架构、管理模式、绩效考核现状的发展进行了探析，总结了公司存在的问题，通过以市场为导向，明确划分各核算单位责、权、利，以市场价格为各核算单位考核价值基础，让绩效考核真正落到实处，从而取得良好的效果。

一、CW集团市场化考核制度的应用背景

（一）CW集团背景介绍

CW集团在考核制度改革以前，因缺乏完善的绩效考核制度，其效益连续五年逐年下滑，各部门高端人才大幅流失，企业急需一套行之有效的市场化考核制度变革。

（二）存在的主要问题

1.薪资水平偏低

企业效益管理没有与市场接轨，职工工资水平普遍低于同行其他企业。

2.职工稳定性差

因考核制度难以落实，导致高素质人才频频流失，人员流动性大。

3.部门协调困难

销售部只追求销量，不注重利润，各生产工厂在订单亏损状态下，没有生产积极性，经常延期交货，以致流失部分订单，各部门之间责任相互推诿踢皮球。

4.缺乏技术创新

因技术部门考核制度不完善，导致员工缺乏积极性，新产品、新工艺开发进度缓慢，严重缺乏创新性。

5.形式主义严重

内部绩效管理沦为形式，没有发挥其真正的激励作用。

综上，随着2014年新领导班子的成立，内部管理产生的问题逐渐被管理层所重视，从绩效制度改革成为新领导班子打响的从管理要效益的第一枪。

（三）CW集团选择市场化考核机制的主要原因

公司管理现状中最严重的是绩效管理脱离公司实际、沦为形式，因各部门责权利不分，内部结算价格与市场脱轨，绩效管理的缺失进一步加剧了部门协调困难，各自为政，员工对成本浪费熟视无睹，工作无主动性和积极性。

所以，集团将各考核单位置于市场化平台之下，分清各考核体权、责、利，以市场价格为导向，重建公司的绩效管理体系就是要各考核单位对利润负责，对销售与成本负责，让各单位在公平的考核环境下，从管理上要效益，将绩效考核真正落到实处。

二、CW集团市场化考核制度的具体应用

（一）CW集团市场化考核制度的总体设计

1.应用市场化考核机制的战略目标

以市场为导向，完善每一个考核单位绩效考核方案，让责、权、利落到实处，从而提高每一个考核单位、每一位员工的工作积极性，让付出与回报有机结合，让员工主动参与到经营管理中来，从管理上要效益，增收节支，让每个员工与企业荣损与共，共创辉煌。

2.应用市场化考核机制的总体思路

完善各部门考核机制，让责权利界限清晰，让每一考核单位的收入成本都与市场价紧密挂钩，把生产与销售转化为独立的成本利润中心，允许销售部门有外采权力，将各生产工厂置于与外采工厂同等的价格体系之中，同时集团管理层充分放权，允许各考核单位有充分的自采权与销售权。在放权的同时，加强集团考核监督机制，内部定价与市场接轨，理清授权机制，规划财务独立核算系统与绩效考核激励系统，让组织自我驱动，自主经营，有效运转。

3.市场化考核机制的内容

市场化考核机制的三大核心为组织结构、责权利划分、控制体系，包括组织结构调整、细化考核单位、内部定价、授权机制、财务独立核算系统、绩效考核激励系统。

4.应用市场化考核机制的创新

当前公司成本压力很大，料、工、费逐年攀升，特别是对于低附加值的传统渔具加工行业，人力成本更是居高不下，如何有效降低成本是摆在企业管理者面前的一大难题，怎样进一步减员增效，提高劳动生产效率、减少各种浪费。

公司将每一个考核单位置于市场价值体系下，在考核体系公平合理的情况下，各单位为了完成利润指标与多拿奖金，必然主动降本增效，从而使管理会计驱动公司做组织与管理变革，直接为企业创造利润。

（二）CW集团市场化考核制度的具体实施

1.公司变革前后组织架构变化

实施市场化绩效考核改革后的组织架构以总经理为主导，将销售与生产部门转化为利润中心，以财务中心为绩效考核的主要实施者，更有利于降低成本，后期会在销售利润中心与生产利润中心进一步细化二级利润中心，打破了各自为阵的现象，精细核算每个部门的利润和成本。

2.实施的资源和信息化条件

有效的考核和激励机制是管理体系良性运转的原动力。集团投入100万元，实行ERP企业管理系统，从供应链、生产链、销售链、财务核算链，链链相通，有利于数据的及时传送及监控，给绩效考核提供了高效准确的数字支持平台系统。同时，考核体系各部门积极参与，集团财务中心实时反馈信息至总经理处，总经理作为最高考核指挥官，必须发挥其高度的前瞻性及坚定的执行力。

3.实施的具体步骤

第一，成立市场化绩效考核实施小组，由总经理担任组长，各部门负责人担任组员。

第二，进行组织细分，将销售与生产利润中心进一步细化为二级利润中心，销售利润中心可以按不同的销售区域进行细分，生产利润中心可按各工序完成度细分。

第三，财务中心按各考核单位建立管理会计报表，核算各级利润中心盈亏情况，对按市场价格进行的各利润调整项必须同增同减，在保持公平、公正的前提下，与集团总利润保持一致，杜绝借考核虚增利润。

第四，将利润中心绩效考核激励机制细分化，实现年度考核与月度考核有机结合，更进一步激励员工，激发潜能，提升积极性。

第五，每月一次总经理办公会，召集各部门负责人，对考核制度中出现的问题进行分析、总结并拿出解决方案与改进措施。

第六，利润中心授权应明确化，授权与责任与利益高度挂钩，并出台授权机制下的监管机制。使各考核单位在拥有自主采购权、管理权、销售权的基础上受到一定的管理约束，即能充分提高各考核单位主观能动性，又能不脱离集团总发展的整体趋势。

4.在实施过程中遇到的主要问题和解决方法

在以市场为导向的考核机制下如何参考市场定价是关键。因小部分产品无市场价格做参考，如何让定价得到各考核单位的认可极为重要，这就需要财务中心在市场价格基础上建立一套行之有效的内部价格构成体系，在历史数据与价值贡献度基础上共同商定价格，尽量做到公开、公平、公正，直到各利润中心达成一致。

（三）CW集团实施市场化考核制度取得的成效

1.应用市场化考核机制改革业绩前后情况对比

2014年实施市场化绩效考核后，摆脱了前几年持续亏损的状况。2014年至2018年收入、利润都实现了稳步增长，说明考核机制改革彻底激发了企业的活力，造血功能大大增强。

具体来说，CW集团2017年营业收入比2016年同比增长12.7%，2018年营业收入比2017年同比增长19.5%。2017年利润总额比2016年同比增长17.6%，2018年利润比2017年同比增长24.7%。

2.对解决公司管理问题情况的评价

市场化考核制度完善改革的实施解决了公司各考核单位责、权、利不分的状况，极大提高了员工工作积极性与创造性，让公司发展进入到一个良性发展的通道。

3.对支持制定和落实战略的评价

中小民营企业战略制定专注于成本领先与提升技术研发水平，考核机制改革有利于员工主动降本增效，激发研发人员的创造性。

4.对提升单位管理决策有用性的评价

绩效机制完善有利于管理层抓住管理的重点，及时调整企业整体发展方向，通过利润指标来衡量各考核单位对公司的价值贡献，从而进行相应资源配置，让企业始终处于良性发展的轨道上。

5.对提高单位绩效管理水平的评价

市场化绩效机制完善有利于绩效考核激励科学落地，通过利润指标衡量各部门和员工对公司的价值贡献度。

（四）CW集团实施市场化考核制度的经验总结

1.实施的基本应用条件

市场化绩效考核制度实施首先制定一套行之有效的市场化考核标准，同时需要总经理领导下的全员参与，牵涉到企业各部门与所有员工，在权、责、利界限划分及定价、授权环节，会牵涉到各部门员工的既得利益，需要管理层进行及时协调；同时也需要企业ERP系统及时支持。

2.应用的关键因素包括

总经理领导下的全员支持、考核方案的科学实施、公正、公平的市场定价、ERP系统的跟进，考核方案的不断改进。

3.对市场化绩效改革应用效果的思考

好的绩效考核机制能将企业利益与个人利益最有效率的有机结合，激发员工潜能与积极性，在企业主人翁责任感召下，与企业共同发展、共同辉煌。

4.对发展和完善市场化考核机制的建议

考核的基本原则是以市场价格为基础，将各考核单位视同一个个独立的个体，因此，首先要明确最基本的三大权力（重大决策权、合理监控权、高层人事权）如何划分，然后在最大程度增加经营的独立性和自主性。

在明确以上概念和原则的基础之上，提出三个核心内容：组织结构、责、权利划分、控制体系的设计。组织结构是管理体制的基础，责、权利划分保障管理体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心，形成了绩效考核管理体制的三足鼎立的局面。

市场化绩效考核实施是企业推动组织变革，让员工主动降本增效的重要工具，是企业创造价值的重要体现，特别是中小民营企业的发展，因起点低，员工素质不高，生存环境不佳、底子薄等内外因素，要想生存和发展，提高企业的竞争力，更需要重视市场化绩效考核在企业发展中所起的巨大作用，从而真正做到从管理上要效益，从管理上要发展。