商业银行中层管理者领导能力分析

赵新洁

（东营银行股份有限公司，山东 东营 257500）

一、引言

商业银行体制改革不仅改变了国内商业的银行运营模式，同时也给银行带来了巨大的竞争压力，面对其他商业银行及各类金融机构的竞争，未来各商业银行要想生存，就必须要从人力资源管理入手，对自身管理能力进行持续优化，而银行中层管理者作为连接高层管理者和基层的桥梁，则正是提高银行管理能力的关键，由此可见，商业银行中层管理者的领导能力与银行长期发展潜力有直接相关，而针对商业银行中层管理者领导能力的研究同样是十分必要。

二、领导力相关理念

（一）概念

针对领导力的相关研究，欧美国家已经有上百年的历史，而有关领导力概念的主要学术成果则是在21世纪中取得了较大的进展。就领导者而言，卓越的领导者与一般的领导者具有一定的差异，卓越的领导者通常具备较多的追随者，且卓越的领导者在发挥自身的影响力时，其影响力会随着周围的环境发生变化，根据这一研究观点，产生了领导权变理论。目前对于新的领导力理论还比较缺乏，在相关学者及研究专家提出交换型、魅力型、愿景型以及变革型这四种领导理论之后，人们再度陷入研究领导力的研究。就目前对领导力理念的相关研究来看：领导者就是指通过不断的发挥自身的影响力，通过自身影响力影响自身所管理的员工，从而改变员工的行为，最终达到领导者的目的。领导者的能力在一定程度上可以从领导者所领导的团队水平体现出来，一个高绩效、自觉的团队必定有一个优秀的领导。

（二）中层管理者领导力的构成要素

管理者不等同于领导者，但领导者一定是个管理者，管理者在团队组织中担当的责任是带领团队向着组织目标共同努力，在此过程中应该履行的管理职责是计划、控制、领导、组织。中层管理者的权力通常是来源于高层管理者的授权，因此其权力以及影响力均不及高层管理者，因此中层管理者想要充分发挥自身在团队的影响力时，就应该积极提升自我，锻造自我，中层管理者领导力的构成要素包括示范作用、直面挑战、鼓舞士气等。

（三）提升中层管理者领导力的两大要素

中层管理者需要具备反思与批判性学习的能力，这是每一个优秀的管理者必须要具备的能力，也是一个极其重要的品质。由此可见，要想开发一个中层管理者的领导力，就必须要查看管理者是否具备这一重要品质。中层管理者的反思与批判性学习能力可以在培训、学习以及长期实践当中获得，如果中层管理者具备了这一重要品质，也可以通过上述方法不断进步，从而提升其领导力。反思与批判学习的能力并非天生就有，因此这一品质与管理者的天赋无关，而是要经过中层管理者后天的不断学习与进步慢慢形成，在长期的工作过程中不断使用这一能力，并对实践过程中的每个环节结果进行总结与评估，可以让中层管理者在不断打磨中形成面对不同问题及时反应的能力。

三、商业银行中层管理者领导能力现状

（一）工作态度不够积极

目前由于商业银行中层管理者普遍担任分行部门正副总经理、支行正副行长等职位，因此这类管理人员不仅日常工作量较大，同时还经常会面临着来自上级、基层或部门（支行）绩效的压力，如果在任期间部门、分行基层发生案件事故，甚至还会遭到免职、降职等惩罚。在这样的工作状态下，中层管理者很容易对工作产生抵触、厌烦的心理，长此以往，其工作积极性自然也会随之大大下降。另外，相比于中层管理岗位，商业银行的高层管理岗位非常少，即便中层管理者在工作中表现良好，升职难度也同样比较高，相反从惩罚机制的角度来看，只要在工作中不发生案件事故，其工作待遇与职位基本都不会影响，而在升职无望且受惩罚风险较低的情况下，不少中层管理者自然也就会选择以应付了事、浑水摸鱼的态度来完成工作[1]。

（二）执行能力相对较差

中层管理者在整个商业银行管理体系中具有管理者与被管理者的双重身份，在面对上级下达的工作要求与方针政策时，其对于工作要求、方针政策的执行能力往往显得十分重要。然而目前很多中层管理者虽然在执行上级要求时积极性较高，但由于对各种战略目标、方针政策缺乏深入理解，因此并不能够据此做出针对性的具体部署与工作指导，只能将相关文件下发给基层，或是做出一些比较笼统的解释[2]，进而导致基层人员很难准确理解文件中方针政策、工作要求的真正内涵，工作落实自然也就会变得十分困难。另外，有些中层管理者的执行能力不足还体现在工作监督上，常常将工作落实看作是简单的工作布置，在布置完工作任务后就放任不管，很少会督促下级按时、按质完成，这对于基层业务工作的开展同样非常不利。

（三）工作职责认知偏差

中层管理者需要密切关注基层工作，但却并非是基层工作的直接执行者，而是要带领、指导、监督、约束基层人员完成工作任务，当前部分中层管理者并未正确认识到自身的这一工作职责，反而错误地认为管理工作要深入基层，不仅存在过度关注基层事务的现象，有时还会直接参与到基层工作，这样虽然能够拉近自身与基层员工间的距离，加深其对于基层工作的了解，但却大大降低了管理效率，也不利于对团队进行统筹管理。

（四）管理能力有所不足

商业银行中有不少中层管理岗位都是由专业管理人员担任，也同样有很多从业务岗位被提拔到管理岗位的中层管理者，这些管理者的工作经验丰富、对基层工作十分了解，但由于管理经验不足、接触专业管理理论较少，因此实际管理能力往往并不足以满足工作要求，在工作中经常会出现管理方式粗暴、不愿分析具体原因、不关注工作过程、大局意识薄弱等问题，对于商业银行的发展会产生很大的负面影响。

四、提高商业银行中层管理者领导能力的有效策略

（一）创新工作考核机制

当前商业银行中层管理者之所以会出现工作积极性不高的普遍问题，主要还是由于商业银行对工作绩效考核缺乏重视，无论是工作表现突出还是工作能力不足，都很少会受到相应的奖励或惩处。要想改变这一现状，提高中层管理者的工作积极性与领导能力，商业银行还需从工作绩效考核机制入手，完善与工作绩效考核相关联的奖惩制度，并将中层管理者的工作绩效考核结果与职位晋升、工资待遇等联系起来，建立系统化的奖惩激励体系[3]。在工作绩效考核机制与奖惩激励体系的支持下，中层管理者的日常工作情况、工作表现、工做贡献都能够收到有效监督，只要工作能力突出、工作态度积极，就能够获得公开表彰、工作待遇提升或是升职机会，反之如果中层管理者在工作中存在不作为、乱作为现象，也会及时受到提醒、函询、诫勉或是降职、免职等处罚，基于此中层管理者都会为了获得奖励、避免惩处而积极投入到工作当中，其整体领导能力自然也会随之得到显著提升。

（二）完善干部选拔标准

当前商业银行对于中层管理者的选拔虽然比较重视，但在确定提拔人选过程中往往只关注当前岗位的工作表现，对于其能否胜任中层管理岗位则缺乏全面考虑，最终导致中层管理者执行力不足等一系列问题。对此商业银行还需从问题源头入手，在从基层岗位优秀员工中选拔中层管理者的同时，根据中层管理岗位的具体内容来制定胜任力模型，同时针对提拔人选展开全面的胜任力考核，对提拔人选对工作经验、执行能力、管理能力、群众基础、职业道德素养、政治素质等多方面指标进行合理评估，最终选择各方面能力均达标的提拔人选担任中层管理岗位，如存在某一项能力不达标，则要暂缓对其进行提拔。这样一来，中层管理者的工作能力都能够达到岗位要求，执行力不足等问题自然也就不会再出现。

（三）明确工作角色定位

与其他企业相比，商业银行的基层工作人员、网点、业务品种非常多，因此中层管理工作中不仅管理难度较大，同时还需要在不同工作角色中频繁切换。因此为了帮助中层管理者明确自身工作职责，使其能够更好地完成各项工作任务，商业银行还需针对各中层管理岗位来将其工作角色明确下来。例如在与高层管理者进行沟通时，中层管理者承担着下级、助手的职责，需要一丝不苟的执行上级决策指令，根据实际工作情况来对工作要求进行细致解读，并对工作具体落实展开监督。而面对各管理部门和营业网点的下级员工时，则需要扮演管理者、领导者、监督者的角色，这时就需要在指导其完成工作的同时，了解其具体工作表现与工作进度，并据此做出灵活的决策调整。

（四）加强专业管理培训

在管理人员相对稀少的金融行业，商业银行单纯依靠人才引进很难满足自身对专业管理人员的需求，因此未来商业银行还需从培训工作入手，组织中层管理者参加各种专业管理培训活动，为其提供学习、更新专业知识理论的机会，从而帮助中层管理者实现管理能力的有效提升。例如针对管理能力不足、工作考核不达标的中层管理者，可组织其集中参加专业条线培训，鼓励其学习银行各条线的专业知识技能；而为了保证中层管理者的专业知识更新，则可以组织其参加各种网络课程培训，通过线上学习来解决集体培训在时间、空间方面的问题。

五、结束语

总而言之，在商业银行体制改革的背景下，商业银行中层管理者的领导能力问题已经给银行发展造成了很大的阻碍，而要想解决这一问题，提升中层管理者的领导能力，则需要在专业培训、工作绩效考核、干部选拔等方面采取针对性的工作策略。