基于服务蓝图的物流云软硬件集成项目成本管理分析

符旭东 陈军

摘 要：本文以物流云软硬件集成项目为研究对象，采用PMBOK的项目成本管理研究方法，分析得出物流云软硬件集成项目存在成本管理薄弱、客户需求变动频繁、项目经理责权利不对等以及跨部门协调管理难度大四方面的问题。提出应根据服务蓝图，对项目成本管理过程进行梳理，明确成本管理过程中每个阶段的活动内容，以期优化成本管理流程，解决项目全生命周期过程中的问题。

关键词：服务蓝图;物流云软硬件集成项目;成本管理

中图分类号：F406.72                    文献标识码：A

伴随着企业和从业人数的高速增长，软件产品和信息技术服务的种类越来越多，经营范围越来越广，整个软件和信息技术行业的利润越来越低，行业利润增速逐渐放缓。在此背景下，企业如何在满足客户需求和保证服务质量的同时控制好企业成本成为企业盈利的关键因素。

在软硬件集成项目实施期间，有很多因素影响成本变化，如：业务需求，沟通协调，人员薪级和外包商等。构建科学合理并具有可执行性的项目成本管理体系，运用先进项目管理理论及技术，提升项目团队工作效率是项目实施成功的重要保障[1]。物流云项目属于物联网与数据服务板块，是一个典型的软硬件集成项目。本文以物流云软硬件集成项目为研究对象，通过分析项目全生命周期的成本管理过程，梳理项目成本管理上存在的问题，对其进行归因分析，并结合项目成本管理理论和方法，提出项目成本管理过程改进方案，以实现降低项目成本的预期，从而提升项目利润率。

1 服务蓝图理论基础

服务蓝图是从客户角度出发，描述服务过程、客户接触点和有形展示，是把服务过程关键时刻客户需求转化为一线行动准则、内部运营规范的工具。借助于流程图，将客户、服务过程、员工和后台角色准确、直观地展示出来。服务蓝图有形展示了服务过程中客户需求从前台服务向后传递的过程，促进前台、后台服务质量的控制和改进，是改善客户感知，提升后台支撑的有效武器。

服务蓝图（如图1所示）包括：1个“有形展示”：是顾客能够直接看到或感受服务的展示部分，放在服务蓝图最上面。3条“线”：第1条“线”是顾客与前台的互动分界线，指顾客与服务公司间直接的互动，第2条“线”是前台服务员工行为与后台员工行为的可视分界線，将顾客能看到的服务行为和看不到的服务行为分开，为了实现客户看到的服务行为，公司内部所做的一些行为，第3条“线”是后台服务员工行为与支持过程的内部互动分界线，区分哪些是服务人员的工作，哪些是支持过程。4类“行为”：指顾客行为、前台员工服务行为、后台员工服务行为以及支撑过程[2]。

2 物流云项目成本过程及问题分析

物流云软硬件集成项目由售前支持中心、软件交付中心、硬件交付中心3个部门合作完成，售前支持中心的成本含在硬件集成成本中。物流云项目成本主要由硬件集成成本、软件开发成本、硬件采购成本、机房规划装修采购成本、智慧物流大数据平台采购成本构成。其中，机房规划由分包商A负责，智慧物流大数据平台由分包商B负责。所涉及的硬件采购、分包商A、分包商B采购均由用户指定。硬件集成成本包含人工成本、项目费用报销成本，软件开发成本包括人工成本、项目费用报销成本，如表1所示。

明确项目成本构成后，参考项目成本管理过程，在物流云项目中项目组反映比较严重的问题有：在项目全生命周期中，项目成本管理薄弱，没有成本基线，没有成本监控，也没有成本核算，更没有项目成本考核指标。项目签约阶段，实施总监和销售花费大量时间在内部结算价格上进行沟通，因为内部结算价格是销售的成本考核基数，同时此数据也是技术部门的成本考核指标，双方对估算出来的工作量和成本存在很大分歧。现将问题归类梳理后总结如下：

2.1 项目成本管理薄弱

项目成本估算粗略，根据个人经验粗略估算项目成本，侧重工程活动时产生的工作量，忽略项目管理带来的工作量。风险储备没有计入项目成本，而项目成本预算只是对WBS任务工作量的估算，对于项目组成员工作任务跟踪，只具有参考价值，并不是成本预算基线。项目执行阶段销售的考核成本是固定的，销售只关注开票和回款，这就导致销售会接受用户很多不合理的需求，致使需求蔓延，成本超支。

2.2 客户需求变动频繁

在需求说明书编写阶段，项目经理根据自身经验和用户提交的相关参考资料与用户进行需求对接，并形成用户签字认可的需求规格说明书。但在开发过程中与用户进行沟通或汇报时，用户会根据已开发完成部分提出新的需求，同时在分析同行业相关系统功能的基础上提出修改或新增功能模块，导致变更频繁无法控制，项目组投入了大量人员成本进行返工，以满足客户不断变化的需求[3]。

2.3 项目经理责权利不对等

软硬件集成项目涉及多个技术部门共同实施交付，虽然指派了项目经理，但对项目经理而言，此项目采用的是内部分包制，分包到其他部门的部分工作与自己无关，出现问题也由分包部门来承担。

2.4 跨部门协调管理难度大

项目经理在组建团队时，项目组成员由实施总监直接指派，项目组成员存在身兼多职的情况。物流云项目采用内部分包制，项目经理在协调硬件集成小组的资源时，技术人员经常不在项目，忙于其他项目。这时必须借助两个部门的领导才能安排调度人员，无法实现资源的合理调度，人力资源使用受限。

3 基于服务蓝图的成本管理过程优化

通过对物流云项目成本管理的服务蓝图分析发现，项目成本管理有缺失，只关注项目成本估算和内部结算，不关注项目实际成本。作者参阅了大量资料和项目成本管理理论，建议优化成本管理过程，将项目成本管理贯穿整个生命周期，如图2所示。

根据服务蓝图，对项目成本管理过程进行梳理，明确成本管理过程中每个阶段的活动内容。

3.1 招投标阶段

实施总监指派项目经理参与成本估算，成立成本估算小组，使用成本估算方法，并结合公司资产库中的历史数据进行成本估算。项目成本估算是根据项目资源、需求、工期等估算和确定项目各种活动的成本和整体项目总成本，是项目计划中非常重要的组成部分，是对合同约定工作内容进行估算所需工作量和成本的过程。项目成本估算方法是指运用一系列科学的手段对项目现状进行调研，估算出项目所需成本。

3.2 签约阶段

签约阶段，项目经理根据招投标文件、合同信息起草SOW。如果投标阶段的估算成本需要调整，则需报PMO和销售审批。PMO审核技术风险点和更新后的成本估算，当审批通过，放入资产库。此成本不再作为技术部门和销售部门的结算价格。销售和项目组共同使用项目利润率来做项目绩效考核。

3.3 启动阶段

项目启动后，项目经理负责组建项目团队，首先需要和实施总监说明需要的人员技术能力、大概工期、人数等信息。实施总监根据技术人员资源池现状，给项目经理分配资源。

根据工期和成本预算，最终形成项目成本预算计划，将每个月的资源投入情况细化。PMO将成本预算和投标时的估算成本相比较，如果比投标时候的估算成本多，需要项目经理进行说明;如果比投标估算成本小，就将此预算成本纳入成本基线进行管理。根据成本预算计划，每个月使用成本分析法对项目成本进行监控[4]。

3.4 执行阶段

项目执行阶段，PMO在工时系统得到实际工作量后，根据项目预算成本计划使用月度成本分析和挣值分析按月项目成本监控。成本月度分析是针对每个岗位的计划成本和实际成本做对比，监控偏差情况。

PMO按项目阶段统计项目工作量和任务完成情况，将项目预算成本、实际成本和挣值使用挣值分析项目比较分析，计算出CPI和SPI，确定项目是否存在进度延迟或成本超支情况。分析得出结论后，PMO并将监控结果发给项目经理和管理层。當发现成本偏差率超过20%警戒线时，将向项目经理发出预警[5]。

项目经理结合挣值分析项目的健康情况，针对于预警信息，及时提出并采用相关措施管控成本。如果风险转变成问题，需要走审批流程，启用风险储备金。

3.5 结项阶段

项目经理通过甲方组织的项目验收后将终验报告提交PMO。同时项目经理整理成本管理相关文档和数据，总结该项目的经验和教训，分享给其他技术人员。PMO确认无误后将项目所有文档进行归档放入公司资产库，为以后此类型项目的报价提供重要的参考价值。随后，PMO编制成本决算报表，便于管理层和相关人员可以清晰看到自有服务利润率和整个项目利润率。

3.6 质保期

质保期中，当客户遇到问题或者有优化需求时，联系销售或项目经理。技术部门经理根据项目特点，选择合适人员任命为运维负责人，运维负责人根据合同对质保期的服务要求开展远程运维或者现场驻点运维。质保期期间的工作量和费用同样要填写到项目上，由运维负责人审批。

质保验收通过后，运维负责人将项目状态调整为关闭状态，并填写关闭时间。同时向PMO提交项目质保阶段验收资料和验收证明。PMO部门要关注质保期内的项目成本投入，这部分成本既能反映项目质量好坏，也直接影响项目利润高低。

4 结语

需要让项目经理参与项目全生命周期，优化成本管理流程。在投标阶段项目经理参与项目成本估算。项目启动阶段项目经理对成本进行预算，作为用于成本管控的基准线。在项目执行期间，采用挣值分析法来进行成本监控。项目结项后，将项目所有成本基线纳入公司资产库，为后续项目成本估算提供参考依据。同时，结合月度分析和挣值分析结果，建立成本绩效考核激励制度。最后，为了项目成本体系的实施推进，需要优化组织结构，成立PMO部门对项目成本进行全过程监控，并对项目进行分级分类，根据项目优先级和复杂程度，来监管项目的执行情况，促进工作效率的提升，实现项目的分级管理和项目成本管控。针对项目需求变更频繁的问题，通过规范需求变更流程，引入PMO部门审核机制，加强需求变更的管理。

（责任编辑：陈之曦）

参考文献：

[1]PMI著， 许江林译. 项目管理知识体系指南PMBOK指南第6版[M].电子工业出版社， 2018.

[2]楚东晓， 彭玉洁. 服务蓝图的历史、现状与趋势研究[J].装饰， 2018（05）：120-123.

[3]赵学东. 计算机系统集成的实施与项目管理途径研究[J].通讯世界， 2016（16）： 213-214.

[4]王立芳， 王妍. 基于服务蓝图的用户体验提升[J].通信企业管理， 2019， 382（02）：58-61.

[5]沈艳萍. 试论系统集成项目的成本管理[J].财会学习， 2017（05）：85.