技术董事、 CEO 开放性与企业创新可持续性*——基于中国高科技上市公司的实证研究

龚红 彭玉瑶

(1 武汉大学经济与管理学院 武汉 430072；2 武汉大学中国产学研合作问题研究中心 武汉 430072)

1. 问题提出

在日益激烈的全球化竞争形势下, 创新已经成为企业生存和发展的关键影响因素, 是企业构建竞争优势和提升竞争能力的重要动力。 同时, 由于企业的创新活动周期长, 需要持续不断的资源投入, 创新活动耗费了高额的沉没成本, 但形成的资产具有很强的专用性且收益具有不确定性, 因此, 创新活动的中断会造成前期投入的流失, 给企业带来很高的调整成本和巨大的经济损失。 只有保障创新的可持续性, 才能构建企业长期的竞争优势。

由于创新活动具有复杂性和高不确定性的特点, 保持持续的创新活力对于企业管理者而言提出了更高的要求和挑战。 技术董事具有技术专长, 是董事会中参与创新战略的中坚力量, 能够为企业的创新战略提出正确的方向引导和咨询建议, 探讨技术董事对创新可持续性的影响具有重要的意义。 同时, 在企业经营管理决策和价值创造过程中, CEO 在组织权力层级中处于核心地位, 是企业中最重要的决策者, 会对董事会的战略决策过程产生影响。 而CEO 开放性能够创造一种鼓励组织变革的企业文化氛围, 推动组织学习和创新变革, 从而深入影响企业的创新战略。 之前鲜有研究同时考虑这两个因素及其关系对创新可持续性的影响, 本文通过分析CEO 开放性将如何影响技术董事与创新可持续性之间的关系, 探讨董事会和CEO 的关系将如何影响企业的战略决策和创新活动, 为“董事会和CEO 的互动如何影响企业创新”这一新研究领域提供了补充和支持。

2. 文献综述

2.1 技术董事对企业创新可持续性的影响

以往的研究更多地探讨企业面临的外部环境对于创新可持续性的影响。 李健(2016)的研究发现, 政府补贴不但直接缓解企业面临的融资压力, 而且能够对外释放积极信号,从而间接激励外部投资者投资, 增强企业创新投资的稳定性, 提升企业的创新可持续性。徐飞(2019)发现银行为了降低信贷风险, 更愿意借款给创新投入低的企业, 并限制企业的高风险创新投资, 因而企业融资渠道中银行贷款的比重越大, 企业创新可持续性越低。实际上, 创新是企业的内部管理决策问题, 董事会作为战略决策的主要参与者, 对组织的战略决策和创新绩效会产生重要影响。 董事的人力资本和社会资本具有资源效应(许为宾, 2017), 能够有效引导和配置内外部不同的资源, 为企业管理和决策提供建议咨询和资源支持。 因此, 董事会的构成会影响到战略咨询职能发挥的有效性, 成为影响企业决策和战略方向的重要因素。 董事会成员具有不同的经验、 专长、 知识和价值观等, 会影响其对企业资源和能力的认知, 从而影响董事会的战略决策(Sur, 2013)。 因此, 不同背景的董事会成员对企业战略决策, 包括企业创新决策, 产生不同的影响。 已有研究发现, 具有技术背景的管理者会对企业的决策和绩效产生异质性的影响。 研究也证明, 有技术学科教育背景的管理者与外界开展研发合作的意愿更强(Ahn, 2017)。 具有研发经历的管理者,关注市场机会和行业动态, 更多地与外部利益相关者接触, 拥有更多的外部社会资本, 在应对瞬息万变的外部环境时具有明显的优势； 而且他们在性格特征上表现得更加自信, 有更强的自我认同和更高的风险偏好, 会更有利于创业企业的创新； 张琴(2018)也证实了技术背景的CEO 会更有能力和动力去影响企业的创新活动, 既能够有效提升企业的创新能力, 也能显著改善企业绩效水平； 朱焱(2017)也发现技术型的高管相比于非技术型高管学历更高, 任期也更长, 更有利于提升企业绩效。 还有研究发现, 有科研学术经验的管理者, 特别是有技术方面学术经验的管理者, 更加富有创新思维和创新精神, 能够通过产学研结合的技术创新战略提升企业创新绩效(张晓亮等, 2019)。 以上都说明, 拥有技术背景的管理者, 作为企业技术领域的专家, 不仅能够准确把握行业技术发展前沿和最新动态, 运用专业的知识和技术为企业战略决策提出正确的方向指引, 优化企业的资源配置,提高创新战略决策的效率； 而且能够运用自身的资源和社会网络, 比如产学研结合, 为创新战略的实施带来优质的外界资源支持, 提升企业创新战略的成功率。

因此, 技术董事作为董事会中参与创新战略的中坚力量, 能够为企业创新战略和创新资源分配提出正确的方向引导和咨询建议, 提升创新战略的可行性, 并利用自己的外部资源为战略实施提供有力的资源保障和支持, 能够有效促进企业创新可持续性。 基于以上分析, 我们提出以下假设。

H1： 技术董事对企业创新可持续性有显著的积极影响。

2.2 CEO 开放性的调节作用

技术董事作为管理层的战略顾问, 其咨询职能的发挥受到CEO 个人特征的影响。CEO 接受咨询的意愿越强, 越有利于技术董事咨询职能的发挥(龚辉锋, 2014)。 CEO 的开放性是指CEO 具有善于改变组织现状、 寻求新的制度体系和战略方向的个性特征(Datta, 2003)。 因而, 本文继续探讨CEO 开放性对于技术董事与创新可持续性的调节效应。 CEO 的个人特征能够影响企业的文化氛围和知识共享(王华强等, 2018； 赵书松,2018)。 具有开放性特征的CEO, 不会用维持现状的眼光来发展企业, 他们具有创新性的视角和非常规思维, 乐于接受新事物和新观点, 会积极主动地向公司员工传递创新的价值观。 因而, 能创造一种鼓励组织变革和打破常规的企业文化氛围(王晨曦, 2017)。 通过营造创新的组织氛围, 鼓励组织中的知识获取、 知识共享和知识整合, 推动组织学习和组织变革行为。 而且, CEO 开放性程度越高, 他们越倾向于为适应环境变化的需要而不断调整组织的资源配置和战略选择, 也能够更主动地构建和利用外部的社会网络关系(连燕玲, 2015), 探寻新的市场机会和管理模式, 获取有利于组织创新和变革的外部资源和信息, 从而整合和优化内外部的资源, 推动企业的创新和变革(刘良灿, 2018)。

同时, 鼓励变革和创新的CEO, 也会强化高管团队成员对创新的认知, 鼓励高管团队成员的创造性思维和团队学习行为(陈璐, 2016), 高管团队成员会在创造性活动上投入更多时间和精力, 以提升整个高管团队的创新意识和创造力, 从而推动高管团队的创新决策。 相应地, 高管团队的创造力能够为董事会的战略决策提供创新的想法和建议, 推动企业创新战略的实施。

总之, CEO 开放性越高, 企业文化越倾向于注重和提倡创新与变革。 同时, 包括CEO 在内的整个高管团队对于董事会风险较高的创新决策的接受度也越高, 董事会和高管团队在创新战略上更容易达成一致。 因此, CEO 开放性越强, 技术董事对创新可持续性的积极影响更为显著。 基于以上分析, 我们提出以下假设。

H2： CEO 开放性越强， 技术董事对企业创新可持续性的积极影响更为显著。

2.3 CEO 两职合一的调节作用

首先, 由于技术创新具有较高的风险, 并且需要较长时间来证明技术创新是否成功。与两职分离的CEO 相比, 两职合一的CEO 在组织中拥有更大的管理自主权, 更愿意承担风险(Li, 2010), 为创新提供了权力保障, 使得技术创新决策通过的可能性更大, 最终促使企业技术创新投入更多(黄庆华, 2017)。 同时, 企业技术创新需要在激烈的市场竞争中做出快速的决策判断, 才能掌握先机。 如果企业的CEO 同时也是董事长, 就会减少CEO 和董事长之间的利益冲突和权力纠纷, 更有利于董事会决策。 由于CEO 同时也担任董事会成员, 技术董事与CEO 会有更加频繁的沟通交流和更多的接触机会, 技术董事能够及时地对技术创新决策提出建议和反馈意见, 能更好地促进技术创新活动的开展和实施。 此外, CEO 控制权较大可能会为其机会主义行为带来便利, CEO 也可能会利用自身的权力干扰董事会做出的技术创新决策, 两职合一的CEO 也有可能会弱化技术董事对企业创新可持续性的正向影响。 但总的来说, 两职合一保障了CEO 的自由决策, 也加强了CEO 与技术董事之间的沟通和联系, 能更快速地应对市场机会和技术环境变革, 有利于企业的创新决策。 在这种环境下, 技术董事能够显著促进企业创新可持续性。 基于以上分析, 我们提出以下假设。

H3： 在CEO 两职合一的情况下， 技术董事对企业创新可持续性的积极影响会增强。

2.4 CEO 股权激励的调节作用

CEO 股权激励反映了一个公司所有权与经营权分离的情况。 CEO 持股数量越多, 那么公司的所有权和经营权分离就越不明显。 根据利益趋同理论, CEO 股权激励能够缓解CEO 和股东之间的委托代理问题, 减少CEO 和股东之间的信息不对称, 促进股东与经理人的利益相一致。 在股权激励下, CEO 会更愿意站在企业长期利益的角度进行战略决策,更有动力支持董事会的战略决策(陈习定, 2018)。

同时, 由于创新活动周期长且不确定性高, 增加了企业的财务风险, 不利于企业短期绩效的提升。 管理层普遍缺乏对于创新活动长期投入的承诺, 而股权激励的激励形式赋予了管理层一部分所有权, 使CEO 的薪酬与企业的长期绩效相关联, 能够减少管理层的短视行为,提升管理层的风险承担能力, 激励管理层承担研发创新带来的风险(叶陈刚, 2015)。

已有研究表明, 对于CEO 的短期激励不能提升企业的研发支出, 而对于CEO 的股权和期权等长期激励有利于增加企业的研发投入(梁彤缨, 2015)。 吴伟伟等(2017)也指出,CEO 股权激励能够激发高管的创新动力, 促进企业的技术知识资产转化为企业市场绩效,显著提升了企业技术创新的效率。 因此, CEO 股权激励的情况下, CEO 和股东的利益会更加一致, CEO 会减少短视行为, 更倾向于推动企业长期利益的提升, 此时技术董事对企业创新可持续性的积极影响会更强。 基于以上分析, 我们提出以下假设。

H4： 在CEO 持股的情况下， 技术董事对企业创新可持续性的积极影响会增强。

3. 实证研究设计

3.1 样本选取与数据来源

本文选取2011—2017 年高科技行业上市公司作为样本, 原因是高科技行业上市公司对创新方面的数据披露较完善, 有较高的研发投入和专利产出, 数据缺失相对较少。 根据证监会行业分类标准(2012)年和《中国高技术产业统计年鉴》的高科技行业分类标准, 选取电子元器件制造业(C51)、 仪器仪表及文化和办公用机械制造业(C78)、 医药和生物制品(C8)、 通信及相关设备制造业(G81)、 计算机及相关设备制造业(G83)、 计算机应用服务业(G87)的上市公司。

本文的专利数据来自国家知识产权网的专利数据库(www.cnipr.com), 包括上市公司及子公司的专利。 其他数据均来自国泰安数据库。 对于原始样本, 本文剔除以下数据：(1)ST、 PT 上市公司； (2)2011 年后上市的公司； (3)主要变量缺失的样本。 最终得到227 家公司的1354 个观测值, 为非平衡面板数据。

3.2 变量定义

创新可持续性(Sus)。 借鉴鞠晓生等(2013)和潘镇等(2017)的研究, 采用无形资产增量与企业总资产的比值衡量企业的创新可持续性。 主要是因为企业创新活动不仅包括企业内部的研发投入, 还涉及外购技术、 人力资本开发等活动, 而企业的无形资产中涵盖商标权、 专利权、 非专利技术等多方面的创新成果, 作为度量指标更加科学合理。

创新绩效(Innova)。 由于专利从申请到授权的时间过长, 存在不确定性。 借鉴黎文靖(2016)和申宇等(2017)的研究, 采用年度专利申请数衡量企业创新绩效。

创新投入(Rd)。 借鉴鞠晓生(2013)、 李健(2016)等人的研究, 用企业年度研发费用占营业收入的比重衡量企业创新投入。

技术董事(Tech)。 参照胡元木(2017)的研究, 依据以下标准判断董事会成员是否为技术董事, 符合任意一条即为技术董事： (1)有理工类专业的教育背景； (2)生产或研发类技术岗位的工作经历； (3)拥有技术类的研究员或工程师职称。

CEO 开放性特征(Open)。 借鉴Datta 等(2003)的研究对CEO 开放性进行测量, 涉及CEO 年龄、 CEO 受教育水平和CEO 在本企业内的任职期限三个变量。 因为CEO 年龄和任期与开放性程度呈负向关系, 为确保这两个指标和CEO 受教育水平与CEO 开放性关系是同方向关系, 所以需要将每个数值乘以-1。 对转化后的CEO 年龄和任职期限以及CEO 变教育水平三个指标进行标准化处理, 最后将上述进行标准化处理后的三个指标数值加总获得CEO 开放性程度。

CEO 两职合一(Dual)。 衡量董事长和CEO 是否由同一人任职。

CEO 持股(Share)。 衡量CEO 是否持有公司股权。

选取董事会规模(Board)、 企业规模(Size)、 企业盈利能力(Roe)、 企业营运资金(Cash)、 企业产权性质(Equity)作为控制变量。 为控制时间和行业因素对创新可持续性的影响, 引入年度控制变量(Year)和行业控制变量(Ind)。 表1 描述了主要变量的衡量方式和特征。

表1 主要变量的描述性统计

续表

3.3 模型设计

为研究技术董事对于企业不同层面创新指标的影响, 分别对技术董事与创新投入、 创新绩效和创新可持续性进行回归。 同时, 依次引入技术董事与CEO 开放性、 两职合一和CEO 股权激励的交互项, 探讨CEO 各方面特征的调节作用。

4. 实证分析

4.1 相关性分析

变量的Pearson 系数见表2。 相关系数的绝对值均小于0.52, 同时, 通过对变量的方差膨胀因子检验, 验证了变量的VIF 值都小于2, VIF 的平均值为1.3, 说明模型不存在严重的多重共线性。

表2 变量相关分析结果

4.2 技术董事、 CEO 开放性与研发投入

通过怀特检验, 发现变量之间存在异方差。 因此, 采用加权最小二乘法(WLS)进行回归。 模型1 检验了技术董事对创新投入的影响( β =4.060, p＜0.01), 说明董事会中技术董事能够显著促进企业的创新投入, 验证了假设H1。 模型2 引入CEO 开放性这一调节变量, 调节变量显著, 且系数为正, 说明CEO 开放性对技术董事对研发投入的影响有正向调节作用, 即CEO 开放性越高, 技术董事对研发投入的正向影响越大, 验证了假设H2。 这表明CEO 开放性越强, 企业创新的文化和氛围越浓厚, 创新积极性更高, 更愿意进行创新研发投入。 模型3 引入两职合一的调节变量, 调节变量不显著, 无法验证假设H3。 最后, 引入CEO 股权激励这一调节变量, 发现调节变量显著, 且系数为正。 说明CEO 股权激励对技术董事对研发投入的影响有正向调节作用, 即CEO 持有公司股权时,技术董事对研发投入的正向影响更大。 因此, CEO 持股会激励CEO 为了企业的长期发展而主动承担风险, 减少管理层短视行为, 增加企业的研发投入, 此时技术董事能够更显著地促进研发投入。

表3 技术董事对创新投入的影响

续表

4.3 技术董事、 CEO 开放性与创新绩效

表4 继续探讨技术董事与创新绩效之间的关系。 模型1 检验了技术董事对创新绩效的影响( β =3.626, p＜0.1), 说明董事会中技术董事能够显著促进企业的创新绩效, 验证了假设H1。 模型2 引入CEO 开放性这一调节变量, 调节变量显著, 且系数为正, 说明CEO 开放性对技术董事对创新绩效的影响有正向调节作用, 即CEO 开放性越高, 技术董事对创新绩效的正向影响越大, 验证了假设H2。 模型3 引入两职合一的调节变量, 调节变量系数为负, 说明在两职合一的情况下, 技术董事对创新绩效的促进作用会削弱。 这可能是因为两职合一时, CEO 组织权力更大, 更有可能追求自身利益的最大化, 利用职权抑制创新绩效, 从而提升企业的短期绩效。 同时, 两职合一会降低董事会的战略参与程度, 强权CEO 会不利于董事会成员对战略方案提出反对意见(Ruigrok, 2006)。 因此, 两职合一会削弱技术董事对创新绩效的正向影响。 最后, 引入CEO 持股这一调节变量, 发现调节变量显著, 且系数为正。 说明CEO 股权激励对技术董事对创新绩效的影响有正向调节作用, 即CEO 持有公司股权时, 技术董事对创新绩效的正向影响更大。

表4 技术董事对创新绩效的影响

4.4 技术董事、 CEO 开放性与创新可持续性

表5 探讨了技术董事对创新可持续性的影响。 模型1 检验了技术董事对创新可持续性的影响( β =0.452, p＜0.1), 说明董事会中技术董事能够显著促进企业的创新可持续性, 验证了假设H1。 模型2 引入CEO 开放性这一调节变量, 调节变量显著, 且系数为正, 说明CEO开放性对技术董事对创新可持续性的影响有正向调节作用。 因此, CEO 开放性越高, 企业文化越倾向于注重和提倡创新和变革, 更容易激发员工和高管团队的创造力, 从而董事会和高管团队在创新战略方面更容易达成一致, 此时技术董事能更显著地促进创新可持续性, 验证了假设H2。 模型3 引入两职合一的调节变量, 调节变量不显著, 无法验证假设H3。 最后, 引入CEO 股权激励这一调节变量, 发现调节变量不显著, 不能验证假设H4。

表5 技术董事对创新可持续性的影响

5. 结论与对策建议

5.1 结论

创新已经成为大国博弈的核心焦点和经济发展的关键动能。 面对全球化的竞争格局和发达国家对于关键技术的技术封锁, 提升企业在关键技术领域的创新能力至关重要, 特别是对于高科技企业而言更是如此。 面对中美贸易摩擦对于高科技行业的制裁, 我国的高科技企业不能仅仅依赖于技术引进, 只有通过提升持续创新能力, 从技术创新的“跟跑者”转变为技术创新的“领跑者”, 才能不在关键技术方面受制于人, 真正实现在市场上立足,增强企业的核心竞争力, 推动我国高科技产业逐步迈向全球产业链的中高端。 本文通过研究高科技行业中技术董事对企业创新可持续性的影响, 同时探讨了CEO 开放性、 两职合一和CEO 股权激励对于这一影响的边际作用, 发现了以下研究结论。 首先, 技术董事能够促进企业的创新投入、 专利产出和创新可持续性提升。 同时, CEO 开放性越高, 技术董事对创新绩效和创新可持续性的激励作用越大。 而且, 在CEO 持有公司股权时, 技术董事对创新投入和创新绩效的正向影响更强。 在两职合一的情况下, CEO 更有可能出现机会主义行为, 技术董事对创新绩效的激励效应会削弱。

5.2 对策建议

针对以上研究结论, 本文主要提出以下对策建议。 首先, 企业应该重视技术董事在公司治理和创新战略中发挥的作用, 多引入具有技术背景和专业知识的董事, 构建有利于创新的董事会制度安排, 帮助董事会做出有效的创新战略决策, 提高企业的创新绩效, 推动企业创新的可持续性。 其次, 企业要完善职业经理人制度, 加强对于管理层的监督和激励, 股东可以聘请具备开放性特征的人才担任CEO, 这有利于企业营造鼓励创新和变革的文化氛围, 激发组织中的知识共享和组织学习, 促进高管团队的创造性思维和意识, 会使董事会和高管团队在创新战略上更容易达成一致, 促进企业的创新决策。 最后, 对于CEO 的激励应该采用股权激励等长期激励的方式, 促使CEO 主动承担风险, 减少短视行为, 站在企业长远发展的角度考虑, 加大风险较高的创新投资, 推动企业创新绩效和创新可持续性的提升。