道德型领导、 团队公平感与员工促进性和抑制性建言*

王烁砾 李燕萍 郭 玮 涂乙冬

(1， 2， 4 武汉大学经济与管理学院 武汉 430072；3 北京市人力资源和社会保障局 北京 100036)

1. 引言

以提升管理效能、 发现潜在问题为出发点的员工建言, 既是团队领导者提升团队效能的有效方法, 也是组织管理者在激烈商业竞争中持续保持竞争优势的关键(Detert &Burris, 2007)。 由于知识经济的兴起以及市场竞争的进一步加剧, 密切接触客户与市场、直接承担各种创新任务的员工多以团队工作方式广泛地存在于各类组织之中。 团队成员之间相互合作、 相互启发, 展示出对内外部动态信息的敏锐捕捉力、 优化组织流程的改造力与发现潜在问题的分析力。 团队成员往往能提出一些团队领导者不曾注意到的问题, 有时甚至能结合实际提出一些切实可行的解决方法。 领导者作为组织代理人享有高度的权威和权力(Chen et al., 2014), 下属的新想法必须通过向领导者建言才可能被运用于组织变革。因此, 鼓励和激发知识团队员工积极建言已成为团队领导者的一项重要工作。

作为一种新兴的领导方式, 道德型领导通过领导者的道德表率和严格的道德管理来获得符合道德规范的组织绩效。 已有研究证实了道德型领导对员工建言的正向促进作用(Chen & Hou, 2016)。 但对于两者之间关系的研究还存在两点不足。

一是未进一步检验道德型领导对不同类型员工建言的不同影响。 目前的几项研究都只关注了道德型领导对下属建言的影响, Avey 等(2012)发现道德型领导促进下属的建言并提升他们的心理幸福感。 Chen 和Hou (2016)认为道德型领导显著提升了下属的建言并进一步促进下属的创新。 Zhu 等(2015)发现道德型领导通过影响下属的组织认同来提高下属的建言。 上述三项研究都是将建言看作一个整体的行为, 并未区分出不同类型的建言。 依据下属向领导者建言的不同目的, 可以将其划分为促进性建言和抑制性建言。 促进性建言主要着眼于激发组织战略性思考、 改进工作流程、 提升管理效能, 抑制性建言主要着眼于帮助领导者发现组织运营或管理中存在的潜在问题(Liang, Farh & Farh, 2012)。 道德型领导在提高下属的道德追随行为方面具有显著效能, 能够增加下属符合道德规范的行为和降低不符合道德规范的行为。 本文第一个研究目的是检验道德型领导对员工促进性和抑制性建言的影响。

促进性建言和抑制性建言对建言者的要求有显著的差异。 前者只需领导者鼓励员工更加积极地参与到组织管理中； 后者不但会挑战领导者在组织中的权威, 也让员工因此承担更大的风险(魏昕和张志学, 2010), 下属也因为害怕威权式领导而不敢对上司提出抑制性意见(Li & Sun, 2015)。 后续研究发现两种建言的前因是不同的, 抑制性建言比促进性建言具有更大的风险和困难, 员工进行抑制性建言的意愿比进行促进性建言的意愿要低(Li& Sun, 2015)。 道德型领导对促进性和抑制性建言的影响究竟孰高孰低, 缺乏有效而直接的实证证据。 因此, 有必要进一步比较道德型领导对员工两种建言的影响。 道德型领导更关注组织中的道德议题, 而抑制性建言通常是为了纠正组织中的不当道德管理, 因此, 本文假设道德型领导对抑制性建言的影响会大于对促进性建言的影响。

二是对道德型领导如何促进下属建言的作用机制缺乏足够的探索。 Brown 和Treviño(2006)认为, 现有研究未能深入揭示道德型领导与结果变量之间的作用机制, 急需更多实证证据来揭开这个作用机制。 例如,Zhu 等(2015)发现了组织认同在道德型领导与个体建言之间的作用。 但员工在决定自己是否做出建言之前, 都有一个权衡利弊得失的决策过程。 员工甘愿冒着人际冲突、 个人职业生涯受阻等风险提出一些促进性或抑制性建言, 这是一种理性的行为, 而非冲动行为(Liang et al., 2012； 段锦云, 王啸天& 王娟娟, 2019)。公平是个体评估是否建言的前提, 已有研究发现组织公平对于员工建言是至关重要的(骆元静, 李燕萍& 穆慧娜, 2017)。 因此, 本文从组织公平理论出发, 用团队公平感来解释道德型领导与员工两种建言之间的过程。 本文选择团队公平感, 而非整体的组织公平感,是因为本文定义的道德型领导的客体是团队层面的主管, 而非组织层面的高层管理者。 因此, 为了研究精确性, 我们检验团队公平感在道德型领导与员工两种建言之间的中介机制。

基于以上分析, 本研究探索道德型领导对员工促进性建言和抑制性建言的影响, 并且检验了团队公平感在其中的中介作用。 本文的贡献主要包括以下三个方面： 第一, 在以往道德型领导与建言的研究基础上, 进一步区分了道德型领导对两种不同建言的效应。 第二, 在道德型领导和两种建言的主效应基础上, 本文进一步检验团队公平感在它们之间的中介效应, 探索了道德型领导与两种建言的过程机制。 第三, 本文从组织公平理论视角来探索道德型领导与建言之间的关系, 这区别于社会学习以及社会交换理论的道德型领导研究, 回应了从更多理论视角来理解道德型领导与其有效性的号召与呼吁。 本研究为中国情境下道德型领导对员工建言的影响机制提供了实证证据, 在实践上为领导者的管理行为提升提供指导。

2. 研究假设

2.1 道德型领导

道德型领导通过表率行为和人际互动向下属展示什么是合乎规范、 恰当的行为, 并通过双向沟通、 正向强化和邀请参与决策等方式来激励下属的道德行为(Brown, Treviño &Harrison, 2005； 周明建& 李博, 2010)。 诚实、 诚信、 利他、 值得信任、 以集体利益为重以及决策公平是道德型领导的特质(Brown & Treviño, 2006)。 他们通过自身的道德行为对下属的态度和行为产生影响。 我们依据De Hoogh 和Den Hoogh (2008) 的研究划分出道德型领导鼓励建言的三种核心行为： 一是道德和公正领导行为, 指在与团队下属进行各种正式、 非正式的沟通与交流时, 领导者以诚实、 可信、 公平、 关心等行为准则规范自身言行, 正直、 真诚地对待每一个员工, 公正地赋予每个下属合理的话语权, 尊重他们所提出的各种意见。 二是分权行为, 指领导者允许和鼓励员工参与组织决策制定过程, 认真聆听其对组织发展的各种建议, 及时对员工建言的可行性给予正确的评价。 三是模范领导行为, 指领导者通过在团队成员前展示规范、 合理的公共行为, 向成员们传递鼓励建言的信号。

本研究中的员工建言特指下属对上级的建言, 即“出于促进组织发展的目的, 员工个体主动向组织中具有权威的人, 提出或表达的促进性或抑制性的意见”(Detert & Burris,2007)。 Liang 等人(2012)发现中国情境中存在两种建言： 一种是提出建设性意见的促进性建言, 另一种是阻止对组织不利行为的抑制性建言。 两种建言的共同点是都以组织获益为目标, 向领导者提出挑战其权威的建议(Van Dyne, Ang & Botero, 2010)。 两种建言的区别在于： 促进性建言强调实现未来目标的可能性, 着眼于适合将来做事的方式, 以及为提升组织效能提出具体方法(Liang et al., 2012)。 抑制性建言是员工指出工作中已经存在或潜在的问题, 如对组织有害的行为、 无效率的程序、 规则或政策。 此种建言与中国历史和文化中的“进谏”含义相近(魏昕& 张志学, 2010), 它强调对过去与未来的双向关注,以及如何制止这些问题对组织的伤害。 抑制性建言可能关注组织中已经损害的状况(如现存的严重问题), 也可能关注对组织的潜在威胁(如某些导致工作流程低效的做法)。 因此, 两种建言在性质和内容上有较大差别。

道德型领导对员工建言的研究大多将员工建言作为一种行为进行研究(Avey et al.,2012； Chen & Hou, 2016； Zhu et al., 2015), 而忽略了进一步区分道德型领导对不同建言的影响。 同时, 现有的研究缺乏对道德型领导对两种建言的作用机制的检验, 我们对道德型领导如何促进促进性建言及抑制性建言仍然不清楚。

2.2 道德型领导与员工促进性建言及抑制性建言

道德型领导不仅通过与员工一对一的双向沟通对其产生影响, 也经由团队道德管理实践影响员工建言。 道德型领导的行为和示范如同信号一样, 告诉成员哪些行为是应该被表扬的、 哪些行为是应该被禁止的(Schneider, White & Paul, 1998)。 因此, 道德型领导能对员工建言产生作用(Tu & Lu, 2013； 郭玮等, 2012)。

我们假设道德型领导能够提升下属的促进性建言和抑制性建言。 首先, 道德型领导者以是否符合道德规范作为指导自己行事的重要准则(Brown et al., 2005； Tu & Lu, 2013)。他们向成员们传递了一个判断自身行为对与错的标准： 只要是对组织发展有益, 且符合道德规范的行为, 哪怕会危及领导者在组织中的地位及权威也是值得鼓励的。 因而员工在团队中提出改进组织效能的促进性建言和制止危害组织及团队因素的抑制性建言都是符合标准的。 其次, 道德型领导关心员工的需要, 仁慈、 体贴地对待下属, 授权给下属, 帮助下属获得更好的职业发展。 这些领导行为让员工会有更强烈的回报感, 愿意为改进组织管理中存在的问题向领导者提出促进性建言。 有时为了及时制止现行制度中的某些不利因素,员工甚至不惜提出逆耳忠言般的抑制性建言。 最后, 道德型领导以公正的领导行为为员工创造出一个有利于建言的开放环境(Brown et al.,2005；Brown & Treviño,2006), 使员工减少对建言消极后果的顾虑, 从而主动为领导者提出更多促进性和抑制性建言。

如前所述, 两种建言背后的动机和机制有可能是不同的(Liang et al., 2012), 例如,Wei 等(2015)发现, 促进性建言更加依赖于个体建言的效能感, 而抑制性建言更加依赖于个体建言的安全感。 相比较于促进性建言, 抑制性建言会对现有组织运营有害的方面提出挑战, 在改善组织的健康运营方面有着比促进性建言更重要的作用, 但面临着更大的不确定性和风险(Liang et al., 2012)。 同时, 抑制性建言聚焦于组织有害的、 失败的、 不公正的议题, 这些往往是和道德议题相关的, 这就要求组织成员勇于面对组织中不道德的情境, 直言不讳地提出改善这种不道德情境的建议, 这种抑制性建言要求员工更多地识别道德议题, 解决道德困境等。 提出道德型领导的目的之一就是通过增强员工的道德行为来提高公司效能(Brown et al., 2005), 道德型领导能够提高道德行动的指南, 能够通过道德规范或价值观来减少员工行为的不确定性, 增加员工的心理安全感(Tu et al., 2018)。 因此,道德型领导对员工的抑制性建言的影响会比对促进性建言的影响要更大。 基于此, 我们提出以下假设：

H1a： 道德型领导对员工促进性建言有正向影响。

H1b： 道德型领导对员工抑制性建言有正向影响。

H1c： 道德型领导对员工抑制性建言的作用大于对促进性建言的作用。

2.3 团队公平感的中介作用

团队公平感是指雇佣关系中员工的公平感知。 在过去的30 年中, 它一直是组织行为学关注的热点和重点。 近年来团队公平感的深度和宽度被大大拓宽了, 由员工对单一种类公平的感知, 如程序公平、 分配公平、 人际公平和信息公平(Cohen-Charash & Spector,2001), 向员工在组织中的整体公平感知转变(Ambrose & Schminke, 2009)。

道德型领导能提高团队公平感： (1)道德型领导通过在团队中制定符合道德规范的绩效标准, 奖励做出了符合道德标准行为的员工, 惩罚违反道德标准行为的员工等措施提升团队在分配方面的公平感(Brown et al., 2005； Brown & Treviño, 2006)。 (2)道德型领导以高标准的道德规范约束自己的工作和生活, 诚实、 真诚地对待员工, 关心、 体贴地照顾员工, 关注和满足员工的个体需求(Brown et al., 2005； Brown & Treviño, 2006), 与员工发展高水平的领导-部属交换关系(涂乙冬等, 2014)。 这些领导行为会提升团队在人际方面的公平感。 (3)道德型领导采取开放的姿态为员工提供双向沟通渠道, 尊重团队决策程序, 鼓励员工参与团队决策, 让员工更多地参与团队建设和团队自我管理(Brown et al.,2005； Brown & Treviño, 2006)。 这些领导行为将提高团队程序方面的公平感。 基于以上三个理由, 本文认为道德型领导能够显著提高团队公平感。

我们假设团队公平感与员工的促进性建言和抑制性建言显著正相关。 这是因为： (1)团队公平感为个体促进性建言和抑制性建言提供了良好的保证, 员工认为他们的团队是公平的, 有公平的程序和措施来保障他们提出建设性和批评性意见, 这种公平感会让员工有充足的渠道和机会进行建言。 (2)团队公平感为个体提供了更高的促进性建言和抑制性建言激励。 由于建言往往让员工面临着高度的风险和不确定性, 甚至可能为其带来人际冲突和职业生涯阻碍等负面影响(Morrison & Milliken,2010)。 此时, 若个体能感知到组织较高的分配公平感, 就会认为他从组织中获得了公平的分配对待, 从而有更高的义务感去回报团队和领导, 为团队和领导贡献更多的努力和角色外行为。 其中, 就包括促进性建言和抑制性建言。 (3)团队公平感为个体提供了更高的心理安全。 团队中存在较高的人际公平感会提升领导和员工的互动水平(Masterson et al., 2000)。 领导与成员之间的相互信任, 将降低下属对于促进性建言和抑制性建言所带来的人际冲突的顾虑, 使下属认为在团队中建言安全, 不会被报复或者歧视对待。 这种心理安全感有利于下属做更多促进性建言和抑制性建言(Tu et al., 2018)。 因此, 团队公平感能够提升员工的促进性建言和抑制性建言。

综上所述, 我们认为道德型领导会提高团队公平感, 而团队公平感又将进一步提高员工的促进性建言和抑制性建言。 由此, 提出以下假设：

H2a： 团队公平感在道德型领导与员工促进性建言的关系中起中介作用。

H2b： 团队公平感在道德型领导与员工抑制性建言的关系中起中介作用。

H2c： 团队公平感在道德型领导与员工抑制性建言间的中介作用大于在道德型领导与员工促进性建言间的中介作用。

3. 研究设计

3.1 样本与数据收集

本研究以武汉、 北京、 上海、 深圳等地45 家企事业单位的工作团队及其员工为对象,进行了实地问卷调查。 研究程序包括以下几个步骤： 首先, 在每个企事业单位中选择1～3个工作团队； 其次, 向工作团队的负责人说明此次研究的目的、 介绍问卷填写方法, 并请其邀请团队成员自愿参与我们的研究； 再次, 以团队为单位, 发放事先编号的问卷, 请员工填写问卷； 最后, 请团队负责人回收问卷并将问卷返回给研究者。

本次研究发放58 份团队问卷, 350 份员工问卷, 团队成员的平均数量为6 名。 为保证问卷的质量和有效性, 我们剔除了仅有员工问卷或仅有领导问卷的样本、 成员少于三人的样本、 团队成立时间少于6 个月的样本。 回收后得到50 个团队样本(有效回收率86.2%)和248 份员工样本的有效问卷(有效回收率70.9%)。

在有效问卷中, 团队成员的平均数量为4.96 个(SD=1.185), 来自高新技术企业、金融业、 高等学校和政府机构的团队所在比例分别为44%、 30%、 14%和12%； 来自中部地区、 东部地区、 西部地区的样本分别为78%、 16%和6%。 团队成员中, 男性占51.2%、 女性占48.8%, 平均年龄31.47 岁(SD= 8.297), 拥有大学及以上学历的占53.2%, 在当前团队的工作均时是38 个月(SD=50.580)。

3.2 测量工具

本研究中相关量表来源于英文量表, 为保证中国情境下测量的有效性, 我们将6 名管理学专业的博士研究生分为两组, 每组三人并行地、 双盲地双向互译, 再请组织行为学的2 名副教授评价原英文条目、 中文译句以确定合适的中文译句。 然后我们邀请了管理经验5 年以上的领导2 名、 工作年限3 年以上的员工4 名进行了3 次小组讨论(每次邀请1 ～3人), 并在此基础上改进了问卷条目。 问卷采用李克特5 点量表计量。

道德型领导采用Brown 等(2005) 的10 条目问卷, 举例条目是“我的领导会惩罚违反道德准则的员工”。 这一量表是目前道德型领导研究领域运用最广泛的量表。 该量表在本研究中的信度系数为0.931。

团队公平感采用Conlon, Porter 和Parks (2004)的5 条目量表, 举例条目是“我觉得领导做决定所依据的程序对大家都是公平的”。 该量表在本研究中的信度系数为0.927。

促进性建言和抑制性建言采用Liang 等(2012)的量表, 分别为6 个条目和4 个条目,举例条目是“我积极地想出各种可能对部门有影响的建议”和“我为改进部门的运作方式提出富有建设性的想法”。 该量表在本研究中的信度系数分别为0.924 和0.850。

本文将员工的性别、 年龄和年资作为控制变量, 性别的测量中, 1 代表男, 0 代表女；年龄以数字直接表示, 年资是员工在该公司工作的时间(以月计算)。

3.3 分析策略

尽管本文的结果变量是由员工自己评价, 并未违反结果变量方差独立性的假设, 但由于本文在收集数据过程中以团队为单位, 存在着员工嵌套于团队的结构。 本文也进一步检验促进性建言和抑制性建言多层次聚合指标来确认多层次研究的适用性, 结果发现促进性建言(ICC1=0.31, ICC2=0.69, rwg=0.92)和抑制性建言(ICC1=0.38, ICC2=0.76, rwg=0.86)是具有多层次结构的。 上述结果进一步表明本文存在嵌套结构, 多层次回归相对于一般线性回归更适合用于检验本文的研究模型。

根据Zhang 等(2008) 的建议, 本文使用多层次结构方程模型来检验模型。 由于本文的道德型领导、 团队公平感、 促进性建言和抑制性建言都是在个体层面进行定义和测量,因此, 本文的模型属于多层次结构方程模型中的1-1-1 中介模型。

4. 数据分析与结果

4.1 同源方差

由于本研究数据均来自员工自我报告, 同源方差可能会对研究结论产生影响。 我们采用“HARMAN 单因子检验”的方法来检验同源方差。 我们运用验证性因子分析技术来进行HARMAN 单因子检验。 考虑到条目较多, 我们对因子进行打包, 按照Mathieu 和Farr(1991) 建议的方法, 我们按照条目因子负荷的高低搭配, 将每个变量的条目打包为2 个因子。 结果显示, 4 因子模型(χ2= 37.470, df= 13, CFI = 0.985, GFI = 0.963, IFI =0.985, RMR=0.021, RMSEA=0.087, AIC=83.470)远远优于1 因子模型(χ2=579.618,df=19, CFI= 0.648, GFI= 0.656, IFI= 0.650, RMR= 0.081, RMSEA= 0.346, AIC=613.618)。 这表明, 本文的同源方差并不严重, 对本研究的干扰较小。

4.2 相关分析

表1 列示了各变量的均值、 标准差及相关系数。 道德型领导与团队公平感(r=0.591,p＜0.001)、 促进性建言(r=0.521, p＜0.001)和抑制性建言(r=0.490, p＜0.001)显著正相关, 团队公平感与促进性建言(r=0.487, p＜0.001)和抑制性建言(r=0.494, p＜0.001)显著正相关, 相关性和本文的假设相一致。

表1 均值、 标准差及相关系数

续表

4.3 研究假设验证

表2 给出了道德型领导对促进性建言及抑制性建言的主效应及其中介效应检验的多层次结构方程模型分析结果。 如表2 模型2 和模型4 所示, 道德型领导对促进性建言(γ=0.407, p＜0.001)和抑制性建言(γ=0.415, p＜0.001)有正向影响。 因此, 假设H1a 和假设H1b 得到了验证。 我们进一步检验了道德型领导对两种建言影响的差异, 道德型领导对促进性建言比对抑制性建言的影响小0.008(n.s.), 因此, 尽管道德型领导对抑制性建言的影响比对促进性建言的影响稍大, 但道德型领导对两者的影响并没有显著差异, 假设H1c 并未得到支持。

表2 中介模型检验结果

假设H2a 和H2b 认为团队公平感在道德型领导与两种建言之间起着中介效应。 如表2 中的模型1 所示, 道德型领导对团队公平感有显著影响(γ=0.565, p＜0.001)。 如表2中的模型3 所示, 当加入团队公平感后, 道德型领导对促进性建言作用显著(γ=0.305,p＜0.001), 且团队公平感对促进性建言有显著影响(γ=0.178, p＜0.01), 道德型领导通过团队公平感对促进性建言的中介效应为0.101 (95%CI[0.026, 0.176]), 这说明团队公平感在道德型领导和促进性建言间发挥着部分中介的作用, 支持了假设H2a。

如表2 中的模型5 所示, 当加入团队公平感后, 道德型领导对抑制性建言作用显著(γ=0.288, p＜0.001), 团队公平感对抑制性建言有显著影响(γ=0.226, p＜0.001)。 道德型领导通过团队公平感对抑制性建言的中介效应为0.128 (95%CI[0.050, 0.206]), 这说明团队公平感在道德型领导和抑制性建言间发挥着部分中介的作用, 支持了假设H2b。

我们进一步检验了2 个中介效应的差异, 团队公平感在道德型领导与促进性建言和抑制性建言之间的中介效应相差0.027 (n.s.95%CI[-0.099, 0.045]), 这表明团队公平感在道德型领导与两种建言之间的中介效应并没有显著差异。 因此, 假设H2c 没有得到支持。

5. 结论与展望

5.1 研究结论

本研究基于组织公平理论解释了员工为何甘愿冒着各种可能的风险向道德型领导提出促进性建言和抑制性建言, 并验证了团队公平感在其中的中介作用。 本文对已有文献的贡献包括以下几个方面：

第一, 本研究证实了道德型领导对促进性建言和抑制性建言的正向作用。 现有研究支持道德型领导对员工建言(单一维度)的正向影响(Chen & Hou, 2016)。 然而, 伴随着学术界对建言多维度性的认可, 仅关注领导力与提出新创意或建议的促进性建言(Van Dyne& Lepine, 1998), 或只研究领导力与对实施政策、 规则、 流程中潜在问题进行告诫和劝阻的抑制性建言之间的关系(魏昕& 张志学, 2010), 都难以全面审视其对员工建言的影响。 此外, 与西方人直面冲突的处理方式不同, 中国员工更在意与领导者之间和谐的人际关系(Friedman, Chi & Liu, 2006)。 与提出促进性建言相比, 中国员工需要付出更大的努力、 承担更大的风险才敢于发表抑制性建言。 与前人的研究相反, 我们基于道德型领导在对下属道德追随方面的独特影响力, 假设道德型领导对下属抑制性建言的作用要大于促进性建言的作用, 结果表明道德型领导对促进性建言和抑制性建言的作用分别为0.407(p＜0.001)和0.415(p ＜0.001), 方差解释力分别为15.7%(R2= 0.157)和16.8%(R2=0.168), 但道德型领导对两种建言的影响没有显著差异, 假设H1c 并未被证实。

虽然假设H1c 未被支持, 但本文发现了不一样且有趣的结果。 以往研究通常认为领导力对下属促进性建言大于对抑制性建言的作用(Li & Sun, 2015), 但本文的结果表明,道德型领导对下属抑制性建言的作用和对促进性建言的作用非常接近。 Chamberlin 等(2017) 的元分析发现, 道德型领导总体上能够提高下属的建言, 同时, 道德型领导对促进性建言的作用(0.27)比对抑制性建言的作用(0.20)更大。 但需要注意的是, Chamberlin等(2017) 是把提出异议行为和举报行为作为抑制性建言的操作化定义(并未直接测量两种建言), 这显然与本文定义的抑制性建言是有差异的, 他们也并未检验两个系数差异的显著性, 因此, 该文的研究定义与本文的研究定义有很大的差异, 这种差异可能是造成研究发现不同的原因之一。 本文的研究结果表明道德型领导更加鼓励下属去解决组织中的不道德问题, 通过道德的行为来提高组织效能, 保障组织永续发展, 而这种自上而下的影响促使下属更多地提出改善组织运营中不利或不道德方面的建言, 这些建言往往是抑制性的。 因此, 道德型领导对抑制性建言的作用才会和对促进性建言的作用接近。

第二, 本研究探明了道德型领导对员工建言的作用机制。 首先, 本文的团队公平感是所有成员对公平感的整体感知评价, 对员工个体绩效有显著正向的影响。 其次, 尽管以往的建言研究已经论述了员工对建言结果可能导致“冲突”的恐惧(Avey et al., 2011； Ng &Feldman, 2012), 本研究基于组织公平视角进一步揭示了团队公平感在道德型领导处理人际关系和对员工的工作评价方面对团队冲突的消声器作用。 我们证实了团队中的高公平感能够让员工较少顾忌不利的人际负面效应, 从而勇敢地提出促进性和抑制性建言。 团队公平感部分中介了道德型领导与促进性建言与抑制性建言之间的关系。

然而, 团队公平感在道德型领导与两种建言之间的中介效应的差异却不显著。 这一研究和以往数项研究有一些不同, 例如Liang 等(2012)提出两种建言的前因机制并不相同,本文却发现团队公平感对于两种建言都是同等重要的。 同时, 不同于以往研究表明某一种单一的公平对于建言有显著作用, 本研究更加强调公平作为一种整体概念对于建言的重要性。 因此, 本研究有助于丰富组织公平和建言研究。

第三, 本文从组织公平理论出发, 检验了团队公平感在道德型领导与两种建言之间的中介机制。 道德型领导的研究通常在社会学习和社会交换两个理论视角下进行探索, 近年来研究者也呼吁应该进一步拓宽道德型领导的研究基础(Tu & Lu, 2016), 在一个更广泛的理论视角上理解道德型领导的有效性。 本研究从组织公平的视角去理解道德型领导是如何通过塑造团队公平感, 从而激发下属的促进性建言与抑制性建言。 这一理论视角更加强调作为一个道德型领导塑造团队公平的重要性。 因此, 在社会学习和社会交换理论之外,本文运用了一个新的理论视角去理解道德型领导的作用过程。

5.2 实践意义

本研究对团队领导者的管理实践有一定的启示作用。 首先, 员工的促进性建言和抑制性建言在组织中具有十分重要的作用, 组织的领导者应该更多地关注员工的意见, 以开放的姿态来聆听员工的意见, 创造更多的渠道和平台来使员工能够更好地建言。 促进性建言能够就组织的效率提升提出一些新的办法, 这对于提升组织效率十分重要； 抑制性建言,尽管在中国情境下可能会引发一些人际关系紧张, 但“忠言逆耳利于行”, 对改善组织运营, 特别是纠正一些组织存在的弊端有着更重要的作用。 促进性建言和抑制性建言对于组织而言就像是“锦上添花”和“雪中送炭”。 “锦上添花”易, “雪中送炭”难。 因此, 组织应该从制度、 领导力等多方面着力让员工能够自由地提出建设性和批评性的意见。

其次, 领导者应不断提升自我道德水平, 并以此作为指导自身言行的重要准则。 领导者应在团队中展现公平、 公正、 公开的领导行为, 并成为员工的道德表率； 在管理中展现道德型领导方式, 成为一个有道德的个体和管理者, 以有效激发下属的促进性建言和抑制性建言。 最新的研究表明, 领导者仅仅是开放式的、 乐于接受建言的, 对于提升下属的抑制性建言仍然效果比较弱(Chamberlin et al., 2017)。 本文的研究证实了道德型领导在提升下属建言、 特别是抑制性建言方面的独特影响力, 只有领导者是一个有道德的人和管理者, 下属才能够提出抑制性建言, 才能够有效地改善组织运营的弊端, 革新组织运营效率。 这表明, 领导者其身正, 下属才能畅所欲言, 领导者其身不正, 下属也就不能提出逆耳忠言。 特别是在中国的历史背景下, 人们往往推崇那些敢于对领导者提出批评性建议的人, 但是这样的人在历史上却并不多见, 领导者需要进一步提高自身的道德品质和道德管理, 才能够有更多下属提出抑制性建言。

最后, 领导者还应注重在日常工作中营造成员与领导者之间、 成员之间的公平感。 通过团队公平感增强员工建言。

5.3 研究局限与展望

由于主客观条件的限制, 本研究存在一些局限之处。 首先, 本研究依据员工自我报告的横截面数据对假设进行了检验, 相对于纵向研究(追踪研究)而言, 说服力较弱、 难以反映出道德型领导与员工的促进性建言及抑制性建言之间的因果关系。 在未来研究中, 希望通过多源数据、 追踪研究等设计, 更深入地分析以上变量之间的内在关系, 对理论模型进行更具说服力的实证研究。 其次, 在样本的选择上, 仅选择了中国大陆的知识型工作团队, 对于研究结果是否可以运用到其他工作性质的员工和团队还需要进行更多检验。 最后, 本研究试图打开道德型领导对促进性和抑制性建言的作用机制。 但这只是初步的探索性研究, 在未来的研究中, 希望通过更为全面的理论分析及探索性案例分析, 识别出其他的中介变量, 将其纳入道德型领导与员工建言模型之中, 以建立更为完善的、 有解释力的理论模型, 从而进一步提高研究结论的系统性。