国企分类对职业经理人继任来源的影响

钱士茹，韩佳君

(安徽大学 商学院，安徽 合肥 230601)

工业化时期社会分工的出现造就了职业经理人[1]，企业所有权和经营权的分离催生了委托代理理论。中国特有的国有资产委托代理关系是基于中国处于并将长期处于社会主义初级阶段的基本国情形成的。2015年《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》(以下简称《意见》)和《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》中指出，依照现代公司治理结构和经理人制度要求，建立健全市场化选人用人机制。以上指导意见推动了混合所有制企业职业经理人制度改革。

深化国有企业(以下简称国企)改革的重要一步，是根据国企功能的不同，对国企进行分类治理，而目前对国企分类的界定还不统一。《意见》中首次将国企划分为商业类和公益类。黄群慧等基于国家使命、国有经济性质和功能，将国企分成公共政策性、特定功能性和一般商业性[2]。2013年上海市颁布的《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》中，把国企划分为竞争类、特定功能类和公共服务类三类。竞争类国企主要采取市场化导向的改革模式，特定功能类和公共服务类国企则侧重发挥国有资本的作用。不同类型的国企，功能不同，所执行的使命也不同，职业理人的选拔任免方式也不尽相同。公共服务类和特定功能类国企中的职业经理人，承担着“企业家”和“政府官员”的双重角色，其选聘一般采用行政任免或内部提拔的方式；而对于竞争类国企来说，其主要目标是实现企业利润最大化，职业经理人以市场化选聘方式为主。

1 理论背景与研究假设

1.1 国有企业分类

2015年颁布的《意见》中确立了国企分类改革的原则，即通过界定国企的功能，对国企实行分类改革，主要将国企分为公益类和商业类。而一些学者进一步将商业类国企细分为竞争类和特定功能类两类，并用公共服务类替代公益类。杨瑞龙认为，国有企业可以划分为竞争类和非竞争类两类，公共服务类和商业类国企中的特定功能类可以归类于非竞争类，这类国企中的职业经理人的选聘方式大多为行政任免或内部提拔[3]。故本文将公共服务类和特定功能类国企归为一类，即非竞争类国企，而竞争类国企则推向市场，根据现代企业制度要求，建立健全市场化选人用人机制。本文借鉴相关政策文件和理论研究，将国有企业划分成两类：涵盖公共服务类和特定功能类的非竞争类，竞争类。非竞争类国企主要涵盖自然垄断行业,主要提供公共产品和服务的行业,关乎国家安全的行业,支柱性产业及高新技术产业等；竞争类国企主要涵盖制造业、互联网行业、服务业等，一般为商业性企业[4]。

本文中，国企上市公司的行业分类是根据《意见》以及借鉴黄群慧[2]、王婉婷[5]等相关学者的研究，再依据《上市公司行业分类指引(2012版)》划分标准，整理得出(见表1)。

表1 国企上市公司行业分类

注：资料来源于国泰安数据库。

1.2 研究假设

1.2.1 不同类别的国有企业职业经理人继任来源

对国企治理而言，深化国企改革的分类治理，不能搞一刀切，而应根据国企的功能定位类型采取相应的治理方式。黄群慧认为，国企需承担弥补市场经济失灵、承担国家产业政策需要、承担国家经济转轨等使命，并基于这三种使命将国企划分为三类[6]。本文中，笔者将国企归纳为非竞争类和竞争类两类。对于竞争类国企而言，非竞争类国企承担的更多是国家政策目标和社会目标[4]，受政府的干预也较多，这类国企职业经理人的行政色彩较为浓厚，政治动机也更强烈[7]，职业经理人任命通常采用上级组织部门委派、从内部任命提拔或调任等行政任命选拔方式[8]。这类国企职业经理人享有相应的行政级别，故大多来源于内部选聘。而竞争类国企比较注重经营业绩指标和市场竞争能力，以企业盈利为目标。竞争类国企职业经理人更像是“企业家”，由董事会按照市场化规则选聘[9]，通过竞争上岗，故多为外部继任。因此，本文提出第一个假设——H1：竞争类国企与职业经理人内部继任负相关，即竞争类国企的职业经理人更偏向于外部继任。

1.2.2 国企分类、企业层面变量与国企职业经理人继任来源

杨瑞龙总结了我国国企的改革进程，认为国企改革大致经历了六个阶段：放权让利、两权分离、产权多元化、抓大放小、优化所有权约束机制、分类推进逻辑下的国企改革等阶段[3]。Laporta等最先提出两权分离这一概念，即所有权和经营权相分离[10]。国企改革的两权分离，就是将经营权下放给企业，但不改变企业的国家所有权性质。田利辉等认为，在国有控股企业中，两权分离可以减少国家对企业的直接控制，两权分离程度越大，企业越倾向按照市场规则进行自主经营，选聘职业经理人也会更偏向于职业化、市场化[11]。外部继任者在知识、技能和经验等方面可能会比内部继任者更有优势[12]，而这些知识经验正是推动企业战略实施、结构改革的重要因素。企业在发展过程中，需要多样性和具有创新性的人才，因此，竞争类企业更侧重于从外部选拔优秀的人才。由此，本文提出第二个假设——H2：两权分离加强了竞争类国有企业与职业经理人内部继任的负向关系。

股权集中度，在本文指的是前十大股东所持股的比例。股权的高度集中意味着大股东对公司的控制权较大，拥有更多的话语权[13]。股权分散，指的是企业不存在绝对的控股大股东，经营权相对掌握在职业经理人手中。股权越分散，意味着企业两权分离程度越大。股权过度集中时，大股东很可能成为企业的实际控制人，董事会的决策监督权会被大大减弱[14]，对职业经理人的选拔任免权也会被大股东所剥夺，大股东更愿意提拔“自己人”。而当股权较为分散时，意味着股权多元化，公司治理结构及董事会结构可能会相对比较完善，对职业经理人的选聘也会更加职业化和市场化。与竞争类国企相比，非竞争类国企的股权较为集中，多为国有独资或保持国有资本控股地位[4,15]。所以，竞争类国企在股权集中度越小时，越倾向于从外部选拔职业经理人。由此，本文提出第三个假设——H3：股权集中度减弱了竞争类国企与职业经理人内部继任之间的负向关系，即股权集中度越小，竞争类国企与职业经理人内部继任的负向关系越强。

基于内部劳动力市场理论可知，通过内部选拔的职业经理人能更快适应职位要求，这减少了培训成本和信息不对称造成的影响。Zhang和Rajagopalan提出，企业绩效水平不高时，选择内部追随者继任可以提升企业绩效[16]。Helfat提出，相比于外部继任，职业经理人内部继任对企业经营造成的破坏较低[17]。从短期来看，职业经理人内部继任更有利于提高企业绩效[18]。而Carlson发现，通过内部提拔的职业经理人，由于之前职位较低，很可能局限于自己曾经的岗位职责，缺乏战略层面的认知，难以对企业未来发展的方向做出正确指导[19]。对于绩效较好的企业来说，更看重职业经理人的才能，而外部继任者能够更好地推行组织变革，提升企业管理水平，促进企业长期高效发展。基于此，本文提出第四个假设——H4：企业绩效增强了竞争类国有企业与职业经理人内部继任的负向影响,也就是说企业绩效越好，竞争类国企的职业经理人越可能选择外部继任。

2 研究设计

2.1 数据来源和样本选择

本文以2013—2017年A股上市公司的职业经理人为研究样本，并对初始样本进行了以下筛选：①剔除金融行业和ST上市公司；②剔除4年间只发生一次继任的公司；③剔除同一会计年度职业经理人继任发生多次的样本；④剔除数据缺失的样本。根据国泰安CSMAR数据库中的“实际控制人性质”筛选出国企样本，再依据《上市公司行业分类指引(2012版)》将国企样本分为非竞争类和竞争类。最终得到1136起国企职业经理人继任事件，其中公共服务类22起、特定功能类169起、竞争类945起。由于公共服务类与特定功能类国企在职业经理人选拔方式上多采用的是行政任免的方式，所以本文将公共服务类与特定功能类归为同一类，与竞争类国企进行比较。

2.2 变量定义

本文各变量的定义详见表2。因变量是职业经理人继任来源，并将内部继任赋值为1，外部继任赋值为0。自变量中将竞争类国企赋值为1，非竞争类赋值为0。

本文参照陈钢[20]的研究，从三个层面列举变量。企业层面的变量有：①股权集中度，本文选取的是前十大股东股权之和；②两权分离度，是企业所有权与经营权的分离程度；③企业绩效，净利润在总资产中所占的比例。

董事会层面的变量有：①独立董事比例，即独立董事占董事会总人数的比值；②监事会规模，即公司监事会成员的人数；③两职合一，也就是总经理兼任董事长，兼任=1，不兼任=0。

总经理层面的变量有：①前任职业经理人离职情境，常规离职取值是1，非常规离职取值是0；②前任职业经理人任期。本文参照陈钢[20]的分类，将公司治理结构、结束代理、退休、任期届满、健康原因、工作调动等归为常规离职情境；辞职、解聘、控股股权变动、涉案等归为非常规离职情境。本文设置年份为虚拟变量。

表2 变量定义表

2.3 研究模型

本文中的职业经理人继任来源为二元变量，由此使用Logistic回归模型：

Logistic(ENTELE)=β1+β2TYPE+β3CON+μ

3 实证分析

3.1 描述性统计分析

由表3可以看出，国企职业经理人37%来源于内部继任，超过一半的职业经理人来自外部继任，说明国企在职业经理人选拔任免上多采用市场化的选人用人机制。两权分离程度平均值为4.602，说明国企并未充分下放经营权，企业自主经营权并未充分落实。监事会规模均值为5.790，说明国企监事会人数设置符合要求，内部监督较为规范。两职合一的均值达到0.950，意味着国企董事长兼任总经理现象较为普遍。前任职业经理人常规离职情境均值为0.860，也就是说，国企对职业经理人较为宽容，很少以辞退或其他方式使职业经理人离职。表3中各变量相关系数较小，说明不存在严重的多重共线问题。国企分类与继任来源之间的相关系数为负且显著，意味着竞争类国企职业经理人外部继任的可能性较大，与假设H1初步吻合。

表3 相关性分析

注：*、**、***分别表示 10%、5%、1% 的显著性水平。

3.2 回归结果分析

表4中的模型1是控制变量的基准模型回归结果。模型1中，独立董事比例与内部继任显著负相关，这与Hermalin的观点一致。Hermalin提出，董事会治理效率的高低与CEO外部继任比例的高低有很大关系，而董事会治理效率又可以通过增加独立董事比例得到提升[21]。Goyal和Park验证了两职合一会阻碍董事会治理的有效性，而且外部继任的可能性也会降低[22-23]，这与模型1的两职合一与内部继任正相关结果一致。监事会规模对内部继任有正向影响且显著，可能是由于监事会可以有效监管董事会，并且由于企业内部治理结构较完善，内部选拔培训机制也较为成熟，所以职业经理人内部继任比例较大。模型2是未控制虚拟变量年份的回归结果，结果显示自变量国企分类对内部继任是显著负相关。模型3是未控制企业层面的相关变量的回归结果。从结果中可以看出，竞争类国企与内部继任也是显著负相关。模型4和模型5分别是未控制董事会层面和经理层面的相关变量的回归结果，回归结果并未发生显著性改变。模型6是在控制虚拟变量年份的情况下，纳入所有相关变量的回归结果，结果显示：独立董事比例与内部继任显著负相关，说明独立董事确实会影响董事会对职业经理人的选拔，能够更加客观公正地以市场化标准选聘职业经理人；变量国企分类与内部继任依然是显著负相关，即竞争类国企在选拔任免职业经理人时更偏向于外部继任，而非竞争类国企职业经理人内部继任居多，本文假设H1成立。

表4 回归结果分析

注：括号内为Wald(卡方)值，*、**、***分别表示 10%、5%、1% 的显著性水平,表5同。

3.3 企业层面调节效应的检验结果

为了验证企业层面是否影响国企分类中职业经理人的继任来源，本文采用样本分组方法，分别对两权分离度、股权集中度和企业绩效加以检验，具体回归结果详见表5。

表5中，根据两权是否分离，将模型分为两权不分离的模型7和两权分离的模型8。模型8结果显著，表明两权分离可以增强竞争类国企与内部继任的负向关系，假设H2成立。进一步来说，两权分离程度越大，竞争类国企职业经理人选择外部继任的可能性也越大。

模型9和模型10是根据股权集中度的中位数而被分为的高低两组样本，其中模型9是低样本，模型10是高样本。回归结果显示，股权集中度较低的样本中，国企分类与职业经理人继任来源关系显著为负，而在股权集中度高的样本中不显著。说明股权集中度越低的竞争类国企，职业经理人越可能采用外部继任的方式，而股权集中度较高的国企，很容易出现内部人控制现象，职业经理人选聘来源多会以内部继任为主，假设H3成立。

模型11和模型12是根据企业绩效中位数进行的分组检验，分别对应为低样本和高样本。结果显示，企业绩效正向调节了竞争类国企与内部继任的负向关系。也就是说，绩效较好的竞争类国企，会更偏向于职业经理人外部继任，假设H4成立。

4 结论与启示

本文通过实证研究发现，在选拔职业经理人时，竞争类国企偏向于外部继任，而非竞争类国企偏向内部继任。而两权分离度、股权集中度和企业绩效等会影响不同类别国企职业经理人的继任来源，即两权分离程度越高，竞争类国企在选择职业经理人时越倾向于外部继任；同样地，企业绩效也会增加竞争类国企职业经理人外部继任的可能性；而股权集中度则会减弱这二者之间的关系，也就是说，股权集中度越大，竞争类国企职业经理人外部继任的可能性越小。

通过以上分析，本文得到几点启示。①国企职业经理人的选拔任免受外部环境政策的影响。混合所有制改革下，竞争类国企市场化选聘是职业经理人继任的主要来源，非竞争类国企职业经理人选拔方式更多的是行政任免和内部提拔，国企分类改革得到有效落实。②企业层面的因素也可以影响国企职业经理人的选聘来源。职业经理人选拔任免权在董事会，而两权分离度、股权集中度和企业绩效等可以通过影响企业内部治理结构进而影响职业经理人继任来源。非竞争类国企要充分发挥“三会一层”的职责，即监事会监督功能、董事会决策功能及经理层管理职责，建立有效的决策制衡机制。而竞争类国企应着重完善包括“三会一层”和市场化选人用人机制等在内的现代企业制度，从而实现国有资本高额回报。

表5 调节效应回归结果

随着国企“混改”的深入进行，竞争类国企职业经理人外部选聘比例在逐渐增加，这也意味着企业内部人才缺失，现有高管不足以满足企业市场化竞争的发展需要。外部选聘职业经理人虽有利于竞争类国企改革和市场化发展，但是会挫伤内部员工的积极性，不利于员工职业生涯的发展，也会带来一些不必要的成本。虽然外部选聘人才很有必要，但是企业人才的选拔应该适当平衡选聘方式。所以，竞争类国企以市场化方式选聘职业经理人时，也应建立健全企业内部人才培养机制。这不仅可以更有针对性地培养与岗位匹配的人才，激发企业内部员工的积极性，还能够缩减外部继任带来的不必要成本。