基于波士顿矩阵的企业中层管理团队管理模式研究

刘淑菊

（甘肃广播电视大学 职业技术学院，甘肃 兰州 730030）

中层管理团队是企业管理不可替代的中坚力量。他们既是执行者，又是领导者，是实现企业战略目标的重要支撑，是影响企业成败最主要的因素[1]。在一定规模的企业中，中层管理团队是由多个个性特征、行为特点、能力水平相异的成员组成的，企业如果能将其按照某种标准进行划分，定位不同类型的中层管理人员特点，有针对性地采取更为有效的管理手段，使个人目标与组织目标在实现途径上保持一致，才能最终达到个人与组织的共同进步、和谐发展。

一、波士顿矩阵引入团队管理的可行性分析

1.波士顿矩阵的涵义

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称销售增长率，是由美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种规划企业产品组合的方法，该方法主要运用于多元经营的企业[2]。

为了使多元经营的企业能够适应不断变化的市场环境，将有限的资源在各项业务间进行合理的分配，以实现投入最少前提下的效益最大化，波士顿矩阵以产品生命周期理论为基础，从“相对市场份额”和“销售增长率”两个角度进行组合，将企业业务划分为相对市场份额和销售增长率“双高”的明星类产品，是相对市场份额和销售增长率“双低”的瘦狗类产品，市场份额高、销售增长率低的金牛类产品，以及市场份额低、销售增长率高的问题类产品而言的。同时，根据每种类型产品的自身特点及发展前景，对其分别采取不同的经营战略。

2.波士顿矩阵引入团队管理的可行性

团队管理和企业产品战略选择在本质上存在诸多相似之处，借鉴波士顿矩阵的分析思路进行团队成员管理，主要基于以下四个方面的考虑：第一，同有效的产品组合可以为企业带来更多的经济效益一样，团队是由多个成员构成的，通过成员之间相互协作、密切配合共同努力来实现最终目标的集体。团队的进步与发展是以团队成员的成长为前提的，故团队管理的出发点和落脚点应该是团队成员管理，只有让每位团队成员都能最大化的发挥作用、实现快速成长，才能最终推动团队持续发展。第二，波士顿矩阵的理论基础是产品生命周期理论，即认为产品从推出市场到退出市场，必然会经历引入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，并以此为基础对产品采取不同策略加以分类管理。员工的职业发展周期虽然因人而异、因岗而异，但同样不可避免地要经历从探索期、确立期到维持期、下降期的变化历程。处于不同职业生涯阶段的成员在知识结构、性格特质、技能水平等方面存在较大差异，因此在管理模式、激励方式、培训计划的选择上应该注重对团队成员的差异化管理。第三，团队管理过程中所涉及的管理资源总量是有限的，无法也没有必要满足所有成员的全部需求，这就使得在资源的分配上存在选择与取舍的问题。对团队成员分类管理、区别对待是合理有效配置企业管理资源的前提和保证。第四，其能够很好地将原有矩阵用以反映团队成员之间差异的另外两个维度进行相应转化。对原有两个维度所体现的内在含义进行进一步考量，深入分析波士顿矩阵中的两个产品分类维度可以看出，相对于最大竞争对手的相对市场份额维度，反映了企业在相关市场上的竞争实力，即产品的现有竞争能力；而体现产品市场成长率的维度，则是面向未来而言，用于预测产品今后的市场竞争力。由此可以看出，波士顿矩阵中的两个维度并不是相互独立的，而是从“现实测度”和“未来预测”两个相互关联、相互承接的视角来测定产品竞争能力的。借鉴这一思路，在对企业中层管理团队成员进行分类时，可以从结果导向和未来导向两个角度，用体现团队成员当前绩效“贡献度”和预测未来绩效的“成长度”来相应替代波士顿矩阵中体现产品现有竞争能力和未来竞争潜力的两个维度，并以此实现对团队成员的分类管理。

二、企业中层管理人员的能力特征及主要考核指标

1.企业中层管理人员的能力特征

从能力特征上看，要做好一个中层管理人员，应当具有良好的工作管理能力、团队管理能力、人际沟通能力和认知能力。

工作管理能力主要包括以下几项基本能力：第一，分析决策能力。部门经理或主管需要能够独当一面，及时分析各种信息做出相关决策。第二，策划能力。对于中层管理人员，上级给的任务往往是宏观的、方向性的，注重最终目标的，这就需要中层管理人员具有良好的策划能力，把方向性的、注重最终目标的任务转化成可以执行的各种具体活动。第三，计划能力。凡事预则立、不预则废。如果缺乏好的计划能力，不根据事情的重要程度和紧急程度进行先后排序，工作肯定是缺乏效率的。第四，危机管理能力。具体部门往往会直接遇到来自企业内部或外部市场的各种危机，这就需要作为部门负责人的中层管理人员具有良好的危机管理能力。

团队管理能力主要包括以下两项基本能力：第一，训练督导能力。作为部门负责人的中层管理人员，亦即是某特定团队的负责人，只有对团队成员进行良好的训练督导，才能使团队形成凝聚力，合力完成工作。第二，激励他人能力。作为一个部门、一个团队的负责人，中层管理人员只有学会如何激励他人，才能拥有一个充满活力的团队。

人际沟通能力主要包括以下三项基本能力：第一，领悟能力。管理阶层之间往往采取曲线迂回的沟通方式，对于中层管理人员来说，领悟能力是有效沟通的前提。第二，灵活运用沟通技巧的能力。中层管理人员往往面临复杂的人际关系，很多时候会同时受到上级、下级、同级以及外部客户的压力，没有好的沟通技巧，就很难在处理人际关系的同时，很好地完成工作。第三，冲突处理能力。经常面对上级、下级、同级以及外部客户压力的中层管理人员，很容易碰到各式各样的冲突，这就必然需要其具有良好的冲突处理能力。

认知能力则主要包括以下三项基本能力：第一，驾驭商业信息的能力。中层管理人员只有对商业信息具有很好的驾驭能力，才能有好的市场意识，才能与时俱进。第二，创新能力。没有创新就没有发展，这用在事物认知方面也是毫不夸张的，亦即没有好的创新能力也就谈不上好的认知能力。第三，自我管理能力。企业的中层管理人员的工作往往是辛苦的，没有好的自我管理能力就会没有足够的精力和时间去学习、认知，就无所谓拥有好的认知能力。

2.企业中层管理人员的主要考核指标

要确定主要的考核指标，首先要完成考评维度的设计。考评的维度主要有态度维度（指被考评人员对待事业的态度和工作作风，即本职工作岗位上的勤奋敬业精神和劳动工作纪律情况）；能力维度（指被考评人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力）；绩效维度（指被考评人员通过努力所取得的工作成果）[3]。这三个维度依次可概况为“勤”“能”“绩”，对企业中层管理人员的考核也应该从这三个方面入手。

结合前面的特征进行分析，研究得出以下结论。

关于“勤”，对于属于知识型员工、企业核心骨干的企业中层管理人员来说，其学习的态度直接影响到他（她）未来的工作效果，这也应该属于对待事业的态度的范畴，因此可以认为反映企业中层管理人员“勤”的指标主要包括学习的态度和工作的态度两个方面。反映学习态度的指标主要包括获得的相关资历证书、培训出勤率、请教他人的积极性程度等，反映工作态度的指标主要包括请假或旷工情况、解决工作中所遇问题的积极性程度、遵守企业相关规定情况、不断追求新的工作目标的积极性程度、与相关人员（包括同事以及外部客户等）沟通及合作的积极性程度等。

反映“能”的指标主要有前文能力特征分析中的4大块共12项具体能力指标。如表1所示。

表1 企业中层管理人员具体能力指标

“绩”主要由包括任务绩效、周边绩效和管理绩效的三个方面绩效加权得到的综合绩效来反映[3]173-182，其中任务绩效主要指带领自己主管部门实现部门功能及目标而产生的绩效，这个可以结合部门具体分工情况来确定，例如人力资源部经理的任务绩效的指标项包括招聘效果、培训效果、考核工作差错次数、薪酬工作差错次数、员工流失率情况、完成公司下达的其他重要任务情况等。总之，不同岗位上的中层管理人员有其自身的反映任务绩效的指标，同一个岗位不同的公司也可能有不同的反映任务绩效的指标，因此反映任务绩效的具体指标可以根据公司的具体情况、具体岗位确定；周边绩效是指其以及其主管部门与企业其他相关部门的合作情况反映出的绩效，考评指标主要是部门合作满意度，主要从合作方面的主动性、响应时间、解决问题时间、信息是否及时反馈、服务质量等考虑；管理绩效是指对自己主管部门人、才、物等资源控制情况产生的绩效，可以考虑通过预算控制情况、下属行为管理、关键人员流失率等指标项来反映，预算控制情况考评的内容主要是控制费用、降低成本的情况，下属行为管理考评的内容主要是严格管理下属的情况，关键人员流失率考评的内容主要是保证公司人才的稳定性情况[3]173-182。

最后需要说明的是，这里列举的主要考核指标是基于企业中层管理人员自身特征的常用指标，还要结合企业的具体情况确定具体的考核指标，下文分析所用的考核指标指的是常用指标。

三、企业中层管理团队中波士顿矩阵的构建

1.企业中层管理人员“贡献度”和“成长度”的内涵与度量方法

（1）企业中层管理人员“贡献度”的内涵与评价方法

一个员工在企业中的“贡献度”主要是通过当前绩效来反映的，前文已对企业中层管理人员主要考核指标进行了分析，在此不再赘述。

关于“贡献度”的评价方法，可以考虑在定量为主、定性为辅的原则下，将行为导向型评价方法（如行为观察法）与结果型评价方法（如直接指标法）相结合，完成各指标项的考评，然后对各指标项赋予一定的权重并进行加权，最后以分值的形式量化考评的结果。在这个贡献度考评过程中需要注意目标管理思想的运用，确定好各级评分的标准，使考评过程尽量客观化。关于具体指标项以及各考评主体评分的权重控制，需要根据具体企业情况、具体岗位情况而定，结合企业中层管理人员的特征，一般情况下任务绩效的权重要比管理绩效、周边绩效高些。关于考评主体，一般情况下任务绩效、管理绩效的考评主体主要是企业中层管理人员的直接上级，而周边绩效的考评主体主要是直接上级和相关部门负责人。

（2）企业中层管理人员“成长度”的内涵与评价方法

企业中层管理人员的“成长度”主要反映的是对其未来绩效的预测。对一个员工以后绩效的预测主要看其现在所拥有创造绩效的潜力，即其现有的能力以及能力提高的意愿、把能力转化为绩效的意愿。因此可以考虑通过中层管理人员的能力因素和意愿水平来反映其“成长度”，而其中的意愿水平主要包括能力提高的意愿和能力转化为绩效的意愿。

企业中层管理人员的能力因素主要由前文所提的12项具体能力指标反映。而其能力提高的意愿水平可以通过学习的主动性程度来反映，其能力转化为绩效的意愿水平通过工作的主动性程度来反映。通过分析企业中层人员的主要考核指标，不难发现，在“勤”的考核方面可以找到学习的主动性程度以及工作的主动性程度相应的具体指标，反映其学习主动性程度的具体指标主要包括获得相关资历证书情况、培训出勤率、请教他人的积极性程度等，而反映其工作主动性程度的具体指标主要包括请假或旷工情况、解决工作中所遇问题的积极性程度、不断追求新的工作目标的积极性程度、与相关人员（包括同事以及外部客户等）沟通及合作的积极性程度等。

企业中层管理人员的“成长度”的评价，同样要坚持定量为主、定性为辅的原则，同时能力也可以理解为在外部条件相同时，做成一件事情概率的大小。举例来说，在外部条件相同时，冲突处理能力强的人处理冲突成功的概率比这种能力弱的人大，因此，通过对具体员工平时工作情况，即成功概率的观察、统计，可以发现相应的能力的大小。反映“勤”的态度也可以通过关键事件的观察、统计得出相应的判断。在具体操作过程中，可以考虑360°评价法和关键事件法相结合的考评方法，即由人力资源部门统一负责，组织考评对象的上级、下级、同级以及外部客户根据前具体指标结合关键事件进行评分，最后再由人力资源部门负责最后的加权汇总完成考评。这里需要强调的是，反映成长度的指标属于反映态度和能力层面的指标，短期内是很难发现其成长度的，因此一般都在年度考评中进行。对于被考评对象的上级，需要特别注意通过关键事件来完成对被考评对象成长度的考评，同时可以与被考评对象共同确立相关评分标准，提高其考评的客观性及说服力。还需要注意各指标项以及各考评主体评分的权重分配，根据中层管理人员的工作特点，提高其工作管理能力以及团队管理能力的权重，以及上级、同级以及外部客户的评分权重。

2.企业中层管理团队中波士顿矩阵区域划分的标准

产品波士顿矩阵的横轴代表相对市场份额地位，亦即某具体产品在其产业中的市场份额与该产业最大竞争对手的市场份额之比，X轴的取值范围一般是0.1到10，一般情况下分界点取1，即认为当某产品在其产业中的市场份额大于该产业最大竞争对手的市场份额时，此产品在其整个产业中具有较高地位；纵轴反映销售增长率，取值范围一般为0到20%，一般情况下分界点取10%，即认为销售增长率超过l0%就是高速增长。而在一个团队中，只有超过整个团队的平均水平才能在团队中拥有较高水平，借鉴产品波士顿矩阵确定分界点的思想，在具体企业中层管理团队波士顿矩阵区域划分中，可知在横轴以及纵轴方向的分界点分别可确定为团队贡献度的平均水平值和团队成长度的平均水平值。而企业中层管理人员“贡献度”和“成长度”的高低也是用数值来表示的，因此在企业中层管理人员各项分值统计之后，就能很容易计算出整个中层管理团队成长度和贡献度的平均水平值，最后再以纵横轴的两个平均水平值为相应的分界点，把整个企业中层管理团队波士顿矩阵分成四大区域。

3.企业中层管理团队中波士顿矩阵的构建

从贡献和成长两个维度进行划分，可以将企业中层管理团队的人员划分为四类，即低贡献度、高成长度的问题类企业中层管理人员，高贡献度、高成长度的明星类企业中层管理人员，高贡献度、低成长度的金牛类企业中层管理人员，低贡献度、低成长度的瘦狗类企业中层管理人员，如图1所示。

图1 企业中层管理团队中的波士顿矩阵图

四、不同类型中层管理人员管理模式研究

1.问题类企业中层管理人员

高成长度、低贡献度的企业中层管理人员拥有能创造高绩效的潜质，但是目前绩效却较低。这类员工一般处于新岗位的摸索期，有能力、有激情但不能转化为高绩效。出现这个问题的主要原因是对新的团队、新的岗位还不够熟悉。

因此需要认可其所取得的成绩，加强对这类人员的鼓励，帮助其快速逾越自身对岗位的辛苦探索，成长为明星类中层管理人员；需要对这类中层管理人员加强岗位基本知识、项目流程、具体部门制度等短期培训；鼓励其了解新的主管部门的人、财、物现状，加强与部门成员、相关部门的沟通，在了解部门其他成员和其他相关部门的同时，更多地了解自己，实现部门的资源最优配置，形成部门凝聚力以及良好的外部环境，实现部门绩效的高效发展，从而达到个人和组织的共赢。

2.明星类企业中层管理人员

明星类企业中层管理人员可谓是企业中层管理团队的明星人物，有着高成长度、高贡献度。他们年富力强、精力旺盛、完成了岗位上的探索期，对岗位非常适应。他们往往比一般员工对自我超越、自我实现具有更强烈的意愿，渴望获得进一步施展自己才华的工作舞台和符合自身实际的发展空间，并且这类员工自身也具备了很强的发展潜力，还存在较大的上升空间。因此，应建立合理有效的培训机制，通过培训使其能力得到进一步提升，通过创造学习和创新工作环境等不同途径满足他们的成长需求。对发展潜力大、对公司文化非常认可的员工，可以考虑让其在中层管理团队中轮岗，有针对性地为其提供更高层次的培训，从而为高层管理团队做好储备。

同时，为了鼓励整个中层管理团队追求高成长度、高贡献度，可以考虑树立企业中层管理团队的典型人物，加以奖励。

3.金牛类企业中层管理人员

低成长度、高贡献度的金牛类企业中层管理人员，一般是企业中层管理团队中的元老，表现为能力较高、但积极性不高，对部门工作非常了解，工作技巧较高，已能很轻松地创造部门的高绩效，但由于职位、薪酬上升空间相对狭小，表现出职业倦怠，缺乏工作热情和积极性，这类员工忠诚度比较低，但失去这类员工企业损失较大。

为激发其工作潜能，提高其工作积极性，可以让这类人员在做好本职工作的基础上，扩大工作职责范围，通过轮岗等方式给予交叉性工作，使其工作丰富化、多样化，建立横向纵向相结合的职业生涯阶梯，为其职业生涯发展提供更多能够体现自身价值的内部发展空间，把其中潜力比较大的人员作为企业高层管理人员的主要来源，进一步激发他们工作热情，提高忠诚度。

还要建立顺畅的沟通渠道，及时了解他们的真正需求，让其更多参与决策，满足其工作、社交、尊重等高层次需要。并通过心理契约等方式，在团队和员工之间建立情感上的依赖关系，从心理上增加其转移成本，尽量减少他们的流失。同时，还需要对这类中层管理人员的岗位培养后备力量，做到积极的防御，以防原中层管理人员跳槽后，整个部门陷入混乱，甚至瘫痪状态。

4.瘦狗类企业中层管理人员

低贡献度、低成长度的瘦狗类企业中层管理人员大致可以分两种类型，一类是由于在其加入中层管理团队的初期，在人才选拔的过程中，没能很好地严把进口关而导致无法胜任当前工作。对于个人能力素质确实无法满足当前工作需求，不能及时掌握基本技能，或无法带领部门的中层管理人员，应及时纠正其角色错位，进一步分析其能力特征和诉求，为其找到新的最佳位置。

另一种瘦狗类员工自身处于职业生涯发展后期，知识更新速度无法满足工作的需要，造成贡献度和成长度降低。他们曾经为企业做出卓越贡献，应给予充分认可与关心。他们一般在自己主管的部门待的时间较长，积累了丰富的实践经验和人生阅历，熟知企业、部门文化，具有较强的人际关系处理能力。可以安排到非一线岗位，让其凭借多年日积月累的经验和与他人共享知识的能力，担当企业特别是原先所在部门的顾问与参谋，为部门以及整个企业发展发挥余热。

五、结束语

研究借鉴波士顿矩阵的研究思路，结合企业中层管理人员能力特征和主要考核指标，完成了基于波士顿矩阵的企业中层管理团队管理模式的探究，内容基本涵盖了一个完整的管理模式所需的管理理念、策略系统以及操作方法。要使这种模式在一个企业得到有效运用，需要企业各个层面对它的充分理解和支持。需要在企业中营造公平、公正的考评环境；要在完成“贡献度”和“成长度”考评后，及时对各考评对象进行反馈、访谈，结合考评对象自己的认识，完善具体的针对性措施；还要在具体的措施执行时及时做好监控、调整，确保个人成长和组织目标相一致，同时动态跟踪各期的企业中层管理团队波士顿矩阵，不断提高企业运用这种管理模式的能力。