激励机制在高校行政人员薪酬管理中的应用

苏捷

摘要：当前，我国高校行政管理人员的工作内容强度较高、具有较强的程序性，并且行政人员普遍具有较高的学历，平均年龄较低，对于薪酬水平具有较高的期望。但是，我国高校行政人员普遍存在薪酬水平不高，薪酬的考核和分配存在不合理的地方。因此，在高校行政人员薪酬管理中引入激励机制，可以提高行政人员工作积极性，完善高校薪酬管理制度。

关键词：高校行政人员;薪酬管理;激励机制

一、激励机制在高校行政人员薪酬管理实施现状

薪酬对于社会中的每一个都具有偏好，对于工作积极性和认真程度都有着直接的关系，对于高校行政管理人员来说，也具有极强的吸引力。在高校的未来发展中，行政人员的工作具有很强的指导意义，需要一支高质量的管理团队，薪酬制度能有效的激励高校行政人员的工作热情，合理的薪酬管理和激励机制在其中具有不可或缺的作用。

（一）高校行政人員薪酬普遍较低

高校行政人员对学历具有较高的要求，一般都要求硕士研究生及以上，具有较高的入职门槛，行政人员在教育中投入了很大的成本，因此对于未来的薪酬具有很高的心理预期，但是，目前我国高校行政人员的收入水平整体偏低，与其他同等程度的企业及机构具有较大的差距。高校在进行薪酬分配时，更多的侧重于教师岗位，对于行政人员的酬薪缺乏一定的考虑，在薪酬分配中，行政人员处于弱势地位。因此，心理预期和现实薪酬较大的落差，导致高校行政人员可能出现工作积极性不高，出现人才流动等。同时，我国高校行政人员的工资大都要求与职称相关联，年轻的行政人员可能在薪酬上和工作强度上出现不匹配等情况。

（二）行政人员薪酬考核机制缺乏科学性

当前，我国高校对于绩效考核还有很多不完善的地方，存在着很多显而易见的弊端，整体上高校的薪酬管理及考核不够科学有效，主要有以下三方面的问。第一，高校行政人员以及教学岗位和其他机构，工作内容和工作性质存在着很大的不同，但是在绩效考核方面的标准差异不大，很难科学的评定工作的好坏;第二，高校在进行绩效考核时，主要采取的是定性评价，对于行政人员的量化考核缺乏一定的管理，很难区分出各个行政人员的等级;第三，对高校行政人员的考核结果没有很大的区分度。这些问题的存在容易出现不公正客观的现象存在，对于未来行政人员的工作起不到应有的效果，反而适得其反，激励机制的效果并没有体现。

（三）薪酬激励机制难以发挥作用

高校行政人员属于事业单位，对于薪酬管理也具有一定的特殊性，高校管理人员的薪酬结构由基本工资和奖励性绩效组成。其中基本工资随国家的政策进行调整，奖励性绩效由校内自主分配，高校通过绩效考核来制定奖励性绩效的发放情况，但是奖励性绩效在工资总额中占比较小，绩效考核的贡献度不大，再者，高校在制定绩效考核激励机制方面具有主观性，对于行政人员的激励机制的作用没有发挥到最大，存在很大的漏洞。

二、影响高校行政人员薪酬激励机制的原因

（一）薪酬结构影响激励机制的发挥

高校现行的薪酬体系之下，对行政管理人员的激励存在一定的问题，高校绩效考核对于工作的积极性确实能起到作用，但是对于教师的激励作用更大。在对教师进行工作评定时，可以根据科研情况、教学任务进行量化考核，可以很容易的进行考核。但是激励机制对于行政人员的考核存在一定的限制，因此行政人员的工作很难通过具体的数字进行量化，各个行政岗位之间也存在较大的差异，在这之间还没有形成统一的评价标准，因此，对于行政人员的考核更多的侧重于职称、年龄、任职年限等。并且，高校为了缩小教师之间的收入差距，对激励机制方面的预留资金较少，也很难达到激励机制所应达到的效果。

（二）高校薪酬缺乏市场竞争力

相对于私人企业等单位，高校行政人员的薪酬较少部分来自于激励机制，这对于高校行政人员前期的教育成本投入不成正比，导致其心理落差增大。其次，高校在进行薪酬激励时，更多的偏重于教师岗位，对行政人员的薪酬激励没有统筹管理，当在高校内部岗位之间存在较大的薪酬差距时，行政人员可能觉得无法发挥自身的价值，从而出现人才流失的现象。

（三）高校行政人员考核指标模糊

政府对于高校行政人员的绩效考核采取了一定的标准，需要从德、智、勤、绩、廉这五个方面进行评价，从整体上对高校行政人员完成一个较为全面的评价。但是，在高校的实际操作中，对于绩效考核指标的确定较为模糊，不能对不同岗位的绩效考核进行详细划分。只要高校行政人员能够完成年度工作，没有出现较大的失误，考核的结果就是合格。但是，高校行政人员的工作具有弹性，完成的工作内容不能用及格和不及格进行简单的划分，也要对其进行量化的评定。这种简单的考核方式，并不能起到激励的作用，容易导致不合理的事情出现，导致薪酬分配的指导意义不强，从而不利于高校行政管理的工作开展，导致行政管理水平不高。

三、对完善高校行政人员薪酬激励机制的对策

（一）对岗位进行细化管理

对高校行政人员进行合理的激励，首先要有合理的岗位设置，按照岗位需求进行人员的设置，可以借鉴有些高校的经验，采取聘任的方式，根据上一年度行政人员的工作内容以及表现，在新的竞聘期内进行重新聘任，各个岗位根据自己的需要以及行政人员过去的表现进行选择，优秀的员工将会优先被进行选择，这样有利于对行政人员的客观考核，对薪酬也采取差别制。高校对于管理岗位进行分类管理，根据工作内容和工作性质进行区分，进行分类考核，这样更有利于考核结果的公正性，有利于发挥激励机制的作用。

（二）对考核指标进行细化，强化激励机制

高校在进行考核时，应该根据具体的情况进行具体对待，管理岗位不应该根据教学岗位的绩效考核进行考核，不能通过简单的数字来量化行政管理人员的工作内容和完成情况。应该根据管理岗位的性质，对考核指标进行细化及具体，从而才能保证激励机制发挥应有的作用。高校为了对考核指标进行精确细分，需要充分了解管理岗位的性质，明确各管理岗位的职责及具体工作内容，根据岗位的各种综合完成情况进行评价，在完成基础评价之后，可以根据领导、同级人员以及学生等各方位的评价进行绩效考核，从而保证薪酬激励机制发挥应有的作用。

（三）制定科学合理的薪酬方案

绩效工资对于高校行政人员工资结构具有重要的影响，可以充分调动行政管理人员的工作积极性。在公平的基础上进行绩效差异化，突出个人的工作水平，发挥激励机制的作用。根据学校的战略要求，将各行政岗位工作任务进行划分，保证各岗位人员的工作内容适中，绩效考核标准，从学校内部提高激励水平。以期望理论为出发点，做到满足个人的需求，通过自己的努力获得应有的薪酬绩效，争取在保证公平的前提下，达到高校行政人员绩效的预期。因此，绩效管理的激励机制首先要满足行政人员的预期，与工作内容相匹配，才能发挥激励机制明显的激励作用。

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