关于海外中资企业及工程项目属地化人事管理的相关研究

谷鑫金 许远斌 张晓伟

摘要：本文结合中石油管道局在海外市场分支机构及工程项目的一些有关属地人力资源方面的管理经验，探究属地化人力资源管理的优势、困难、问题和提升措施。

关键词：海外中资企业;工程项目属地化;人事管理

一、前言

近年来由于国家经济的发展，国内众多基础设施、战略民生工程建设逐步完善，工程建设市场领域逐渐饱和，海外新兴市场成为了企业业务拓展目标。对于工程项目而言，科学的属地化管理有助于项目更快的适应属地国建设环境，吸纳优质的属地化资源，加强对雇主及其它属地相关方的沟通协调，对工程项目的顺利推进实施是十分有利的。

二、拓展属地化人力资源的优势

（一）属地人力资源的成本优势

对企业或工程项目而言，人力资源成本是总体经营成本的一项重要考量，如何实现人力资源成本的优化一直是企业及工程项目的关注重点，其业务向海外的迁移必然牵扯国内员工外派至公司驻外机构或项目驻地的问题，员工待遇方面增加了境外薪酬，也就带来了企业或工程项目人工成本的提高。根据所属国家的客观条件，很多海外中资企业从成本优化及成本控制的角度出发，更倾向于在可以属地化的管理及操作岗位上尽量加大属地化率，提升企业及工程项目的利润空间。

（二）解决人力资源短缺的优势

采取属地化人力资源避免了动迁成本及时间，同时专业技术岗位员工了解当地法律法规及标准体系，可以迅速投入管理及生产，更适合快速推进的工程项目对人力资源的迫切需求。推行全面的人员属地化管理有利于规避中方员工动迁困难所带来的无法投入现场工作的风险。

（三）有利于加强文化交融、提升企业形象

中方人员与当地人沟通，避免不了会产生文化、习俗乃至宗教信仰方面的隔阂，严重时会造成误解甚至冲突。如果把这些沟通、协调工作交给当地人去处理，往往因本国人互相之间的了解、信任，而起到事半功倍的效果，因此许多境外中资企业，通过吸纳有经验的属地人力资源，从事属地国公共关系和外协工作，在面临工程项目遭遇当地政府和群众阻工困难时，利用属地力量去参与沟通协调，往往更有效果。

三、员工属地化对人事管理带来的问题及挑战

（一）属地员工效率低，专业水平差

属地员工低下的工作效率，打乱了习惯了采取加班、赶工的“特色”中方管理模式的企业的工作节奏，由此产生工期、成本以及管理方面的问题及风险显而易见。另外，由于某些属地国发展落后，教育体制、工业基础相对薄弱，造成当地具备技术力量的人力资源十分稀缺，企业或项目在当地所招收的技术人员往往在专业能力上不过关，无法满足岗位需求，只能通过寻找国内资源，或者花费时间、金钱去培训属地资源使其勉强上岗，造成了成本及工期上额外的投入。

（二）语言、文化、宗教差异所带来的沟通和融合困难

由于属地员工与我们的成长环境不同，文化信仰、价值观方面的差异必然会带来心理上的隔阂，语言方面的差异又为沟通带来困难，更加深了彼此之间的交流障碍，削弱了互相之间的认同感，严重的情况甚至会带来中方及属地员工之间争端及纠纷，这对于倡导团队协作的企业及项目管理带来了困难，企业团队一旦失去了和谐、协作的氛围，不仅为管理者带来困难，也必然影响企业的良性可持续发展，影响企业文化的打造。

（三）劳资纠纷及法律风险

由于许多中资企业不熟悉所在国劳动法律，甚至许多国内企业的人事管理者不具备较高的劳动法律意识，在从事属地化人事管理的时候对潜在的各项用工风险没有充分认识，更没有采取相应的预防措施。因此企业管理者在用人的各个环节，包括员工招聘、员工合同签订、薪酬管理、绩效制度、离职解聘等方面都面临着法律纠纷风险。

四、属地化人力资源管理的一些实践做法

（一）做好前期规划、合理配比

项目成立后应迅速根据投标方案，确定执行组织机构并编制人力资源计划。在确定上述方案后人事部门应尽快介入并着手准备属地化人力资源的招聘。招聘工作前人事部门应要求各用人部门上报用人申请，明确所用人才需要哪些岗位技能、专业知识、执业资格等。人事部门根据汇总各部门的需求应该有计划、分阶段的实施招聘，避免过早招聘造成人力资源成本浪费，过晚招聘造成岗位缺人，贻误工作。

（二）做好选人用人工作。

人事管理者要对所在国劳动法律、法规提前做好充分了解。可采取聘用资深属地人力资源管理者的方式，通过其对所在国劳动法、人文环境等的了解，帮助用人单位从合同法务角度合理规避人员雇佣的法律风险。

（三）建立健全属地化人事管理规章制度

制度的建立不应该是人事部门的闭门造车，要确保制度是否能够符合企业、项目管理实际，需要通过组织各相关领导班子与用人部室负责人上会进行讨论和决议，尤其是绩效考核制度，更需要结合各部门的工作实际情况来制定考核项及评价标准，以保障绩效考核制度的公平、客观、实用。

（四）统筹明确中方及属地员工岗位職责

很在划分各部门及岗位职责权限，应明确对应组织机构文件，将所有的部门岗位对应的职责权限明确，岗位说明书或岗位管理办法下发时应为中英文两个版本，这样让属地员工明确的了解自己的职责界限，才能在这个框架内安排好自己的工作，努力提高自己的绩效。

五、在今后的属地化发展道路上建议采取的改进措施

（一）加强属地化规划及成本管控

境外单位在参与项目投标阶段应对所在国人力资源环境进行初步调研，并对中方及属地人工配比、岗位设置形成大致方案。本部人事部门对境外单位给予的方案建议进行综合审核，并按照本部关于岗位机构设置政策的框架，合理地对各境外单位中方人员及属地人员配比和岗位设置进行分析决策。人事部门需加强对属地化成本管控，包括严格落实工资总额包干控制，做好工资总额使用过程监控等。

（二）加强属地人事规章制度管控

公司在建立形成统一管理制度方面应发挥主导作用，各境外单位在实施属地化管理上应参照规章制度，结合自身特点去制定符合自身实际的管理办法，在实施属地化人事管理上管理者要严格遵循制度及流程，做到有章可循、有据可依、有条不紊。

（三）做好日常管理

在日常管理工作当中，各境外单位人事部门应做好人事资料存档，包括人事档案、劳务合同、员工考勤卡、加班单、请销假单据、招解聘文件等。公司本部的人事管理部门可在此过程中加强监督指导，对各境外单位日常人事管理资料是否健全进行定期核查。

（四）提升国际化管理理念及属地化意识

管理者要从心底里转变思想，从意识上将属地员工当作是管理团队的一份子，而不仅仅把他们当成是“临时工”。在薪酬管理及福利待遇上，固然存在着“一企两制”的情况，但应该尽量在合理、可行的范围内缩小这种差异，尤其是在采取一些激励措施方面，可以实行中方、属地员工统一标准，让属地化员工切实体会自己是团队的正式成员，员工自然会激发出为企业、项目贡献的使命感、责任感。

（五）做好人力资源风险防范预案

在属地化用人过程中，各境外单位应做好应对劳动法律纠纷的风险应对措施。境外单位的人事管理者要充分了解并熟知当地劳动法律、政治经济动向、宗教及文化习俗等要充分掌握和关注解所在国的政治经济动向，针对可能发生的人力资源风险制定出有针对性、切实可行的应急预案，形成长效机制，最大化规避人力资源风险，保障生产经营及公司利益。

六、结论

综上所述，企业及工程项目管理者与人事管理者要从管理理念上加强、文化上理解、劳动法律意识上提升，确保实施真正符合各个国家环境的属地化人力资源管理，保障企业及工程项目的良好持续发展并创造利益。

参考文献：

[1] 彭建廷. 属地化人力资源管理分析. 云南水力发电[J]. 2019年增刊1期：139-140

[2] 文枭. 全面推进海外工程属地化建设的思考和研究. 价值工程[J].130