浅议企业如何向业财融合转型

张晓宁

摘要：对于企业来说，无论是在辅助经营管理决策、为公司创造更多价值方面，还是在提高风险防范力度，提高财务部门价值方面，推进业财融合转型都非常重要。企业财务人员应致力于转变传统观念，精通业务，提高沟通能力，利用信息化系统优化业务流。

关键词：业财融合;价值创造;转型

随着经济的发展，“业财融合”的概念越来越流行，也越来越受到企业管理者和财务人员的重视。在企业经营发展中，财务管理工作越来越重要。“经济越发展，财务越重要”是最好印证。为了提高财务管理效率，创造出更多价值，应积极采取业财融合的方式，落实价值管理理念，提高财务对业务的支持力度，为经营决策提供强劲动力。同时，业财融合也可有效预防财务风险、内控风险，使企业财务管理工作质量得到显著提升。近年来，“业财融合”或者“业务财务一体化”这一术语在国内非常流行，这说明业财融合理念越来越受到财务人员、企业经营管理人员的重视。

一、业财融合的概念

顾名思义，把财务工作和业务工作结合起来，就是“业财融合”。这里的业务，不仅指销售，也包括采购、物流、仓储管理、生产、研发、质量、技术、人力资源、综合管理等各方面。有学者认为，业财融合是业务财务一体化的简称，其实质是企业市场经营线与行政管理线之间的协同与贯通。基于会计角度的分析，业财融合属于管理会计的分类，为企业管理人员提供各方面的参考与分析。也有学者提出，各行各业都已进入“管理驱动型”增长模式，财务角色也将经历从“管账”到“管家”，从“记录员”“监督员”“分析员”到“业务伙伴”的变化，要求财务管理更好与业务管理对接，促进企业提升资源使用效率，有效应对激烈的市场竞争。

二、业财融合的重要性

（一）立足经营分析，辅助经营管理决策

目前大部分的财务工作只是做事后核算，这在规模较小的企业中尤为突出。财务人员忙忙碌碌一个月，只为最终的几张财务报表。而实际上，财务不能只是企业经营的最终体现，财务人员也不能只做事后记账的会计。理想的财务工作，应融合于业务的事前、事中和事后。事前，与业务人员一起规划业务，做好风险防范与合规处理;事中，辅助与监督业务的开展，确保实际业务紧紧围绕目标执行;事后，核算業务经营结果，为业绩考核、后期持续改善提供数据支持。比如，财务人员可以通过本量利分析，测算产品的盈亏平衡点，测算预定盈利水平下的产品销量;通过利润敏感分析，确定影响利润变动的关键因素，从而确保目标利润的顺利实现;通过经营分析，辅助进行亏损产品是否停产的决策、零部件自制与外购的决策、特殊订单是否接受的决策、约束资源最优利用决策;通过责任会计与业绩评价分析，管控部门成本、费用，进行业绩考核;通过全面预算管理进行公司成本、费用管控，确保年度业绩指标的达成。

（二）权衡公司利益，为公司创造更多价值

企业经营的最终目标是获得更多经济效益，实现企业价值最大化，而价值的增长是在经济活动中实现的。在一般的企业架构中，业务与财务部门独立设立，业务部门将重心放在本部门业绩目标完成方面，一般会忽视企业整体目标的实现。比如，在按不同产品分别设置事业部的公司内，不同事业部生产销售不同产品。随着市场竞争日益加剧，A产品的效益持续下降。此时，甲事业部决定对A产品进行降价促销，带动销量上涨，从而提高甲事业部利润。但从企业整体来看，A产品的降价会导致B产品销量降低。此时，财务部门作为企业各项经营数据的汇集中心，应通过业财融合的方式，与业务部门一起，权衡公司利益，帮助业务部门作出正确的决策，以此实现总体利润最大化的目标。

（三）加强内控管理，提高风险防范力度

风险管理是社会组织或者个人用以降低风险的消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。企业要想取得长远发展，便要合理应对各类已知和潜在的风险，在研发、生产、销售、质量管理、人力开发等各个阶段加大防范力度。业财融合的实施，对于及时风险识别，进而准确的风险评估提供了良好的条件，可有效提高财务防范力度，及时准确的发现业务方面存在的问题和经营决策漏洞，有针对性的采取风险防范措施，加强企业内部控制，有效防止各类风险的发生。

（四）优化企业价值链，提高财务部门价值

“价值链”是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念。波特教授认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

三、企业如何向业财融合转型

（一）财务人员要积极探索管理会计、业财融合

观念转变是最难的，也是最关键的。财税人员首先应跳出财税岗位，从企业总体角度通盘考虑业务，运用财税知识做价值评价，进而提出解决方案。比如，销售总监在制定营销政策时，财务总监（经理）应该做以下工作：了解公司该类业务在行业中的地位，了解该产品的销售策略是无差异市场营销、差异市场营销，还是重点集中市场营销，了解行业发展趋势，是下游市场供求量有增加趋势，还是纷纷面临转型找替代品，接下来会如何影响产品定价，可能造成的影响结果是什么，等等。将财务处理、掌握会计准则作为财务部门的基础工作，将业务支持、创造价值作为财务部门的重点工作，持续的向业财融合作努力探索。思维意识在哪，价值就在哪。在岗位上，价值增值的创造点永远在延伸部分。

（二）财务人员技能要从财务专才向业务通才转变

传统的财务人员懂会计准则、税收法律，并且不断的在这两个方面强化，这是财务专业技能的要求。但业财融合要求财务人员必须具备更全面的工作技能：专业理解能力、总结分析能力、业务管理能力、沟通协调能力以及战略思维。这其实对财务人员提出了非常高的要求，不仅要精通财务，还要精通业务，精通管理，精通战略。所以财务人员要不断精进，使自己更快、更扎实的多掌握一些业财融合的工作技能。另外，财务人员应对数字有较高的敏感度，具有商业敏感度和逻辑分析能力。从浩瀚的数据中敏锐捕捉到业务信息，进而提炼出决策可用信息，是现代财务人员应具备的专业技能。财务人员不能做数据的搬运工，而应该成为懂数据的艺术家。通过数据的汇总、加工、分析，让数据为公司创造价值。

（三）财务人员要学会充分沟通、换位思考

有效实施业财融合，将会计语言转换为企业内部通用的商业语言，强化业务与财务之间的沟通是非常重要的一环。业财之间的沟通应是双向的，既要鼓励财务人员参与到业务活动或企业重大项目中去，为业务活动或企业重大项目开展提供财税解决方案;又要鼓励业务人员就业务发展向财务部门提出支持需求，就财务管理中存在的问题向财务反映并提出改进建议。财务部门要注重财务人员沟通能力的培养，改变财务人员不善沟通的现状，打造全方位沟通能力;财务人员要灵活运用财务专业术语，善于将会计准则的“鬼话”转变成“人话”，学会站在业务角度，用接地气的方式在财务部门内部、财务部门与业务部门之间、财务部门与管理层之间形成有效的沟通局面。在我看来，只要财务人员站在业务角度考虑问题，专业技能过硬，客观评价输出信息，就一定会有效果。

（四）业财融合要发挥财务管理的风险管控优势

受财务职业特点的影响，财务人员的风险厌恶程度普遍较高。对企业风险的识别和理解，财务人员具有超越业务的得天独厚优势，而业财融合為更好的将这种优势转化为企业实际的管理能力架设了桥梁。积极深入到企业业务前端，参与企业重大项目决策，将风险管控从业务末端向业务前端和业务过程延伸。避免风险的发生为最佳，其次是在风险事项发生时积极管控，最差为出现风险损失时亡羊补牢。

（五）业财融合需要强大的信息系统做支撑

随着公司的发展，不同发展阶段会建立不同的信息化系统，各部门因不同需求购置的信息化软件也不同，企业五花八门的信息化系统导致了信息孤岛的存在。信息孤岛的存在不仅会影响各类信息的使用效率，降低数据使用价值，更会影响企业整体业务的开展。为了更好的实现业财融合，公司的信息化系统应有机结合，能够将供应、仓库、财务、销售、研发、生产等模块整合在一起，实现数据的快速集成、分析、呈现和利用，从根本上解决财务与业务的信息交流不畅的问题，最终达到让数据为企业创造更多价值的目的。

四、总结

业财融合是新时代财务人员转型的方向，财务工作应由现在的重财务核算持续向重业务管理转变。这个过程需要财务人员、业务人员的共同努力，同时也对财务人员全方面能力提出了非常高的要求。虽然推进业财融合要有非常长的路要探索，过程中还会遇到很多困难，但我们依然要坚定的走下去。道阻且长，行则将至。持续的朝这个方向努力，企业终将有丰厚收获。

参考文献：

[1]徐二明.企业战略管理[M].北京：中国经济出版社，2018.

[2]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017.