高等学校内部控制体系建设的研究

贺强 马伟光

摘要：随着社会的不断发展进步，建设完善的内部控制体系逐渐成为现代高校发展的根本需求和关键环节。本文通过分析GD大学的内部控制建设、运行情况以及建设中存在的问题，结合内部控制的框架和单位层面以及业务层面的建设要求，展开研究探讨，并尝试提出相应的可行性改进意见，力求进一步完善高校内控，以促进教育事业发展。

关键词：高校;内部控制;现状;对策

为了加强行政事业单位内部控制体系完善和制度建设，国家相继出台了《行政事业单位内部控制规范（试行）））《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》等文件。对于高校而言，通过内部控制体系建立，有利于规范使用办学资源、防范经济风险，使有限的教育资源发挥最大的事业效果。但是，高校在实际实施过程中还是存在着很多亟须解决的问题。因此，本文将对高校内部控制体系建设的现状与对策进行深入研究，促进建立一个健全的内部控制管理体系，以此促进我国高校的健康长远发展。

一、高校内部控制的现状

（一）内部控制管理意识不够

高校相对于企业而言，内部控制体系的建立起步较晚，对内部控制制度重视程度较低，管理意识不够。高校对于内部控制体系的建立停留在完成报表任务，在“纸上文章”和应付检查的层面。内部控制工作得不到高校的重视，不论是管理层还是基层教师们，对内部控制的基本情况不甚了解，认为内部控制是个别职能部门的任务或只是起草几份文件的事情，无法形成全员参加、全员监督的内部控制环境。甚至个别高校还片面地认为内部控制制度造成高校办事流程繁琐，不力于运行效率的提高，使得高校的内部控制制度的建立得不到重视，难以全面有效地开展工作。

（二）内部控制人员业务能力缺失

内部控制体系的建设和运行依赖于教工的素质，而教工的内部控制业务水平决定着高校内部控制的好坏，教工的素质与内部控制是相辅相成的。目前，高校普遍将内部控制工作放在财务处或党政办公室，而处室无法指定某人专职从事内部控制工作，只能将该工作让现有人员兼职完成。即使该人员认真负责，但由于工作量大、可利用时间少、业务知识匮乏等各种原因的限制，无法系统性地学习和掌握内部控制业务的理论知识，从而在内部控制工作岗位上无法胜任或限制发挥其作用。即使能够完成工作，也只是完成表面的任务，不能有效的实现内部控制所预测的效果，直接导致内部控制工作缺乏必要的力度，使内部控制失效。

（三）内部控制制度不健全

高校现有的内部控制体系所规范的范围过于狭窄，一般主要涉及财务、采购、国有资产管理、基建等部门，较少涉及学校层面、招生、学生管理、科研等方面;内部控制制度的内容简单按照各自的业务范围所固有形式和现有情况，“依葫芦画瓢”地建立相应的制度，相互独立，没有有效的联系和制约，没有将内部控制的作用融入或镶嵌到具体的规章制度里来，导致内部控制制度成为摆设的现象。此外，高校的内部控制机构不具备独立性，都是挂靠到某个部门。以GD大学为例，成立学校内部控制规范工作领导小组，办公室挂靠在财务处，行使内部控制职责。一方面财务处涉及内部控制许多业务内容，如预算管理、收入管理、支出管理、债务管理、资产管理等，让其负责内部控制职责，使其成为既是“运动员”又是“裁判员”的角色，失去固有的监督意义。另一方面，财务处与其他部门之间的关系是平行，缺乏独立性，在实际工作中会受限于各种各样的问题，使其无法充分发挥内部控制职责。

（四）内部控制监督及评价不力

由于高校内部控制体系的建立尚处于起步阶段，也得不到各方面的重视，制度尚未建立完善，更提不上监督和评价机制了。内部控制度的监督分为内部监督和外部监督。外部监督主要是指上级部门或外部独立机构进行监督，高校一般不会涉及外部独立机构的监督;上级部门的监督一般也是在完成工作，没有起到真正的监督作用。内部监督主要是指高校内部的自我监督，由于高校没有相对独立的机构负责该职责，缺乏独立性，无法有效地完成自我监督职责，使得内部控制制度流于形式。

根据《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》的文件精神，高校在内控评价中普遍采取报告制度。高校内部控制评价工作由个别部门牵头完成，也只是汇总完成，起不到任何评价作用。以G。大学为例，财务处牵头开展工作，只是转发上级文件要求，让负责财务、采购、基建等部门各自填报，具体数据内容是否全面、真实与否、是否依章行事，只能简单评价，造成校级层面对各个责任部门的反馈流于书面形式，缺少定期跟踪和全面监督评价。

二、高校内部控制体系建立的对策

（一）提高重视程度，完善内部控制环境

高校领导应积极转变观念，不能一味地只注重教学水平的提升，应格外注重高校内部控制的实施情况这种重视程度应贯彻落实到全校每一位教职员工的工作当中，通过各种形式的培训、讲座、宣传，使教职员工充分理解到内部控制的意义，提高内部控制的整体意识。另外高校在有限的条件下，尽可能由相对独立的部门负责内部控制工作，减少各部门之间由于业务往来等原因造成的局限性，有利于工作的开展。

（二）提升内部控制风险意识，加强内部控制队伍建设

加强内控队伍建设，是高校内部控制体系建设的重要基础。高校现有的人员结构和专业素养难以胜任这一专业性较强的工作。短期内集中培训校内现有人员，虽然可以勉强完成任务，但也只是表面文章。建议有条件的高校适度引进一批相对稳定的高素质的内控人才或者通过购买服务，专门负责内部控制体系的建立和实施。从目前情况的来看，高校普遍只想通过现有人员解决问题。建议高校至少在内控工作的内牵头部门设置一名专职人员，尽量在其他（或重点）部门设置一名专职（至少是主要岗位职责）内控人员，通过重点培训，提高内部控制业务水平，确保内控工作有效地开展。

（三）提高业务协调性，建立有效的内部控制制度

内部控制制度是高校内部建立的使各项业务活动互相联系、互相制约的措施、方法和规程。高校应该起草《内部控制手册）}，用于规范全校的各项业务活动。以GD大学为例，学校首先成立了内部控制规范工作领导小组，由校长担任组长，副书记（校长）为副组长，由牵头部门组织编写《GD大学内控手册》，该手册包括单位层面内部控制和业务层面内部控制。单位层面包括组织架构分工、内控组织领导、决策内控机制等。例如设立重大事项决策机制，出台《GD大学关于贯彻“三重一大”决策制度的实施办法》制度，对于属于该范畴的事项，以及特殊、例外的事项，应当根据制度执行，发挥内部控制的作用。业务层面内部控制包括预算管理、收入管理、支出管理、债务管理、资产管理等，认真梳理各项业务活动流程和风险控制点，建章立制，完善这些业务控制的相关制度，使高校内部控制管理工作有章可循、有法可依，从根本上避免高校内部控制的缺失。

（四）强化内部控制管理，激活内部控制效应

高校在建立健全内部控制制度的基础上，要完善高校内部控制制度的监督和评价制度，建议该工作应由相对独立的审计部门负责，有条件的高校可以委托中介机构完成。为保证监督和评价工作的独立性，负责该项工作的部门不得负责内部控制建设工作，这两种工作所负责的部门应适当分离。

对于高校内部控制工作的监督与评价工作，首先，上级管理部门应该加大对高校内部控制管理工作的监督检查力度，定期到学校对各项业务活动的开展情况进行检查和评价;其次，高校内部要定期或不定期抽查各个部门内部控制制度贯彻落实情况;最后，通过建立的科学合理评价指标体系对高校年度内部控制设计和运行的有效性进行全面評价，并出具评价报告。对高校内部控制体系建设过程中存在的设计缺陷和运行缺陷的问题和不足进行改进和完善，确保高校内部控制体系构建能够得到有效执行和必要约束。

三、结束语

综上所述，高校内部控制体系的建设是一个长期复杂而又艰巨的工作。为做好这项工作，高校领导的重视就显得尤为重要，是整个内控工作的保障;加强内控人员队伍建设，为建立适合高校自身的内控制度打下良好人才基础;增强全校范围内的内控意识，开拓创新、严谨务实，充分利用内部控制体系促进高校科学、健康、可持续地发展，进而推动我国教育事业实现高质量发展。

参考文献：

[1]方金芳.高校内部控制体系构建分析[J].中国管理信息化，2020（2）233，4.

[2]李雅峰.高校内部控制的现状与对策分析[J].投资理财，2019（09）042.

[3]辽宁省教育会计学会.高等学校内部控制实施指南[M].大连：东北财经大学出版社，2018：13-14.

课题项目：辽宁省教育会计学会2019年研究课题（项目编号：190703）。

作者简介：贺强（1981-），男，河北邯郸人，硕士，高级会计师，研究方向为财务管理;

马伟光（1982-），男，山东寿光人，硕士，高级会计师，研究方向为预算管理内部控制。