技术并购后累进式创新能力整合模式分析

摘要：企业技术并购过程中，并购双方在多方面开展整合。论文着重分析了技术并购后的累进式创新能力整合模式，并剖析其中整合要点，通过复星医药技术并购案例，基于其技术并购后累进式创新能力整合模式，在技术、创新文化、知识人员以及知识组织等方面的具体整合措施进行剖析，并提出完善技術并购中知识整合的策略。

关键词：技术并购;累进式创新能力整合;整合模式

一、引言

随着创新环境的不断变化，企业研发活动不再局限于内部研发，而是更多关注外部技术的获取。

技术并购中涉及的技术复杂性及其创新价值创造功能使其整合不同于一般企业的并购整合（Julian Birkinshaw，1999）[1]。技术并购的资源整合实质上是在构造一个新的技术创新利益共同体，更突出并购后的创新知识协同整合。其中包括多方面，技术协同、组织协同和创新文化协同等，体现在包括配置、协调和控制等多个组织功能（JulianBirkmshaw和Henrik Bresman，2000）[2]。

Deepak K.Datta（1991）[3]根据企业并购后的整合过程研究，知识资本是其中的关键因素，同时并购双方的知识资本性质会影响并购后企业的发展，所以不同知识资本性质企业间的并购需要有相应的整合方式。

二、技术并购后的累进式创新能力整台模式分析

在企业技术并购过程中，技术并购方企业所获取的技术往往能使自身技术在原有基础上有所加强，其创新能力等资源的整合将巩固并提升并购方企业的创新竞争优势，对其创新能力的发展起到很大程度上的正面影响（Robert M.Grant，1996）[4]。

技术并购后，并购双方的创新能力整合过程呈现累进式融合提升。其主要过程与体现基本可以表现为：

技术并购实施之初，由于并购方创新知识的积累缺乏竞争力，创新人员、团队和组织知识整合的能力和水平有限，此阶段的技术整合主要是对企业内外部知识的获取和深入整合。此时，并购方获取的外部知识大部分为显性知识，通过将技术并购获取的外部知识内化为企业人员的个体隐性知识，再通过个体知识面的交叠和重构，使个体的隐性知识融合成为团队知识，并最终形成企业整体的隐性知识，进而提升为其创新能力。同时，企业创新人员、创新团队与组织将积累的隐性知识进行显性化为企业的显性知识。

值得注意的是，技术并购使得企业在技术并购后创新能力得以强化，从而增强了企业的竞争优势，实现更大的价值创造。而技术并购中双方技术特征可以表现为在并购双方的创新同质性较高，技术并购能够促进企业知识资本的强化和提高。由此，累进式创新能力整合的关键是如何融合并购双方相近的同质知识资源。由于企业在运行过程中，并购双方各自的认知方式和吸收能力取决于既定的知识资源基础，在技术并购整合中，必须利用同质性的知识资源进行异质知识资源的整合，减少组织内及组织间相关的冲突（Amy L.Pablo，1994）[5]。

三、累进式创新能力整合案例分析——复星医药在医药行业的技术并购

（一）复星医药的技术并购

复星医药能够发展为中国医药行业的领先企业，基于技术获取的并购无疑起到了决定性的作用。通过战略性的技术并购，复星医药得以迅速扩张。目前复星医药在医药制造、医药流通、医疗器械、诊断产品等领域拥有多家企业，其中重庆药友、国药控股、广西花红、桂林制药、江苏万邦、重庆医工院等优质企业均是其通过技术并购方式整合入其中的。

复星医药的发展战略为构建以研发为上游，制造为中游、销售与服务为下游的紧密相连的一体化产业链，同时规划在制造、配送和研发等领域成为行业领先企业。由此，复星医药将其具体技术并购战略定位于具有优势品种的医药制造企业。从其技术并购目标可以判断复星医药实行的是有助于培育核心竞争力的技术并购战略。

复星医药的技术并购具体体现在其充分利用自身在技术、产品生产与研发以及市场上的优势，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。在现有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大;同时进行纵向扩展，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现在同一产业链上的延长。这样能够有效提升其在技术开发和新产品的R&D方面的能力及其竞争实力。

复星医药通过并购上海克隆生物高技术有限公司，获取其国家一类新药思凯通等核心药物专利;并购上海实业医大生物技术有限公司，获得注射用重组链激酶等国家一类生物技术新药;并购上海长征康仁医药有限公司，获取临床化学分析试剂等专利;并购河南信阳信生制药，获取肝精补血素等核心技术;参股武汉中联药业，获取以脉君安片等一系列核心技术和专利;参股南京老山药业股份有限公司，获取真菌药品等核心技术;参股重庆凯林制药，获取原料药产品核心技术。

基于以上技术并购，复星医药在制药方面已拥有较强基础，其并购目标开始向高端制药企业转移，逐步加强自身研发能力与药物生产技术水平。

复星医药后续通过并购广西花红药业，获取花红片等多个列入国家医保目录产品的核心技术;并购重庆药友，获得以阿拓莫兰等产品的核心技术;参股羚锐股份，获取抗感染药物、内分泌系统用药以及血液系统等药物的核心技术;参股天药股份，获得甾体皮质激素类药物、皮质激素类原料药、心脑血管原料药以及镇痛原料药等核心技术;参股一致药业，获得头孢抗菌素、呼吸系统用药、消化系统用药、心脑血管用药以及抗肿瘤药等领域的核心专利技术;并购桂林制药，获取了抗寄生虫类、维生素类、心血管类和解热镇痛类等多种化学合成原料药和制剂的核心技术;并购江苏万邦，获取生化药品与生物制品以及中成药等领域的核心专利技术;并购重庆医工院，获得了氟康唑、克林霉素、阿仑麟酸钠、西布曲明（曲美）、瑞波西汀以及阿立哌唑等核心技术。

复星医药通过上述技术并购，使一批既有产品市场优势又有增长潜力的企业进入了复星。这些企业技术实力强劲，也使复星医药的创新能力得到增强。如凯林制药是国内最早通过FDA原料药认证的企业，核心产品是盐酸克林霉素，拥有其知识产权与先进生产技术，公司在美国市场有超过40%的市场占有率。万邦制药拥有生化胰岛素的专利，其市场己经占据国内近100%的市场份额。

上述目标方企业对复星医药的技术并购持认同态度，从而使复星能够很快地利用其组织内部的多方面优势，与被并购方的产品优势以及技术优势结合，促进了共赢，同时也促使复星医药由技术水平一般的制药企业向专业化高端医药综合型企业转型升级。通过实施技术并购战略，复星医药的业务范围涵盖了医药制造、医药流通、医药器械、诊断产品等四方面，逐步加强了其研发、制造等各方面的技术创新能力。由此其医药产品的市场规模稳步提高，并在相关领域取得了具有竞争优势的领先地位。

就技术并购对其具体研发能力的作用而言，复星医药的上游研发通过技术并购重庆医工院等科研机构获得核心技术;在中游原料药方面，通过技术并购控股企业重庆凯林、参股企业天药股份、浙江海翔等获取其间关键技术;在制剂生产方面，复星通过并购重庆药友、广西花红、桂林制药、徐州万邦、临西药业和老山药业等一批在细分市场都具有技术优势的企业，从而在多个治疗领域占据一定的技术创新优势。

（二）复星医药在技术并购过程中的累进式创新能力整合分析

基于复星医药的技术并购，通过实施累进式创新能力知识整合战略，复星医药从而获得技术升级带来的潜在优势。成功的整合对于复星医药的意义是深远的，主要体现在实现技术并购协同效应，能够使其创新能力与价值实现增值。复星医药通过整合关键的技术、人才以及资源等，充分保护和占有核心能力，实现核心能力的转移、扩散和积累，以至核心能力进一步融合、提升，从而产生新的核心能力，进而创造和增加复星医药企业价值。具体体现在以下对技术、创新文化、知识人员以及组织等方面的战略整合。

（1）技术资源和研发的整合

技术并购中的研发资源整合是复星医药在并购后着重处理的问题。通过对目标企业己有的技术进行评价，选择所需要的技术，使之与自身的技术进行融合，并且提升创新能力。通过技术整合，复星医药可以有效地获得目标方企业的技术要素，产生技术协同效应，快速提高企业的研发能力和生产制造能力。由此，可以通过技术创新，研制适应市场需要的新产品，并进行技术集成形成大规模定制能力，进而提高企业的市场竞争能力。

复星医药的研发整合保持被并购方研发系统的相对独立性，但是注重目标方企业与自身技术互动，旨在产生研发协同效应，最终将目标方研发系统合并入复星，集中研发力量，加强自身技术水平。

由此，可以看出复星医药对技术资源及研发的整合有效实现了其在医药领域技术能力的跨越式发展。

（2）创新文化整合

复星医药的创新文化整合策略整体积极开放，经过组织内部及人员的充分沟通，旨在建立起一种全员共同认可的先进于行业的企业文化，并将其作为并购后的整合目标。复星医药始终坚持兼容、包容、共同参与建立的企业文化策略。从复星医药的创新文化特质上看，是一种在创新过程中注重多方面人员在组织内部进行充分沟通、分享的学习型创新文化。其目标在于建设以“开放型创新、学习型组织、创业型团队”的包容型企业文化。

（3）组织整合

组织的绩效在很大程度上取决于合适的组织结构，复星医药的技术并购战略只有通过有效的组织结构才能实现，其组织整合的制定是在根据外部环境和内部情况的变化的基础上，及时地调整、改变或重建并购后企业的组织，以保证企业有健全的组织制度和合理的组织结构，从而实现技术并购双方最佳的协同效应，降低内耗，提高运作效率。

（4）知识人员整合

知识人员是现代企业的核心资源之一，是企业实现战略和获取竞争优势的战略资源。知识人员整合是通过一定的方法、手段及措施引导其个体目标向组织总体目标靠近，从而改善其行为规范，达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列管理活动的总和。

复星医药对于技术并购后的知识人员整合坚持平稳过渡和低成本原则，并充分运用有效的激励措施来调动其积极性，通过股权、薪酬等方式调动核心人员的积极性，进而促进技术并购后企业的创新能力提升与发展。

四、完善技术并购后创新能力整合的策略：高效协调知识员工与组织间的创新能力整合

知识整合的过程不仅仅是从知识员工到团队和组织的单向过程，知识员工与组织在知识整合的过程中还涉及到不断地反馈。其两者不同层次的知识整合往往都是同时进行的，这可能影响到整个企业在技术并购后的知识整合结果与创新能力的变化。因此，技术并购后企业应协调好知识员工和组织两个层次的知识整合来提高企业创新能力。

保证知识员工的知识整合是技术并购后企业知识整合成功与否的基础。知识员工作为创新知识的基本载体，尤其是决定创新成败的隐性知识由于其难以显性化、编码化都以经验、技巧和技能等难以言表的形式存在于知识员工中。在技术并购知识整合过程中需要给知识员工创造一个开放式的环境，在该环境中知识员工可根据自已的知识积累随时获取新知识，通过新知识的不断学习来更新己有的知识体系。同时，知识员工作为创新组织的一员参与到组织化创新中，不同的组织之间又相互共享知识、学习知识实现组织间的知识整合。同时组织还应设立创新组织间的知识共享、转移和转化机制，以最终形成组织层面的创新知识。总体上看，整个企业在技术并购后体现出不同层次创新主体的协同，进而不断提升并购后企业创新能力。

参考文献：

[1]Julian Birkinshaw.Acquiring Intellect：Managing the Integration of Knowledge IntensiveAcquisitions[J].Business Horizons.1999（3）：33-42.

[2]Julian Birkinshaw and Henrik Bresman.Managing the Post-Acquisition IntegrationProcess：How the Human Integration andTask Integration Processes Interact to FosterValue Creation[J].The Journal of ManagementStudies.2000（3）：395-425.

[3]Deepak K.Datta.Organizational fitand acquisition performance：effects of post-acquisition integration[J].Strategic ManagementJournal.1991（4）：281-297.

[4]Robert M.Grant.Prospering indynamically competitive environments：organizational capability as knowledgeintegration[J].Organization Science.1996（4）：375-387.

[5]Amy L.Pablo.Determinants ofacquisition integration level：a decision-makingperspective [J].Academy of ManagementJournal.1994（4）：803-836.

作者簡介：顾昱（1983-），男，博士，讲师，主要从事金融、财务管理研究。