新形势下能源央企风险管控工作面临的挑战和建议

朱琳琳

[摘 要] 当下，能源央企为了响应建设世界一流企业的号召，积极布局“一带一路”，迈向国际市场。但是，波谲云诡的国际形势、敏感复杂的周边环境、艰巨繁重的改革发展任务，都对企业的风险管控能力提出了较高的要求。通过对能源央企风险管控现状的分析，以及对先进案例的研究，提出了能源央企集团应该借中央“防范化解重大风险”之东风，加强企业风险管理文化培育和建设;加强顶层设计、统筹优化公司组织架构;提高风险管控的专业力量;建立配套的风险管理考核激励机制和责任追究机制;加强国别风险的研究和管理;建立危机管理的组织体系和资源保障体系。

[关键词] 能源央企;风险管控;案例分析

[中图分类号] F270[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2020）08-0078-02

一、引言

2019年，习近平总书记在省部级干部培训班上提出防范化解重大风险的重要指示，提出既要高度警惕“黑天鹅”事件，也要防范“灰犀牛”事件;既要打好防范和抵御风险的有准备之战，也要打好化险为夷、转危为机的战略主动战。2020年开年的新冠肺炎疫情“黑天鹅”事件更是让企业管理者感受到了危机，风险管理工作成为央企经营管理过程中的重头戏。随着中美贸易摩擦和疫情对世界经济的持续影响，央企的风险管控工作面临着巨大的挑战。本文针对当下能源央企风险管控的现状进行分析，并提出相应的对策建议。

二、风险管控现状

2006年国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》，2008年、2010年五部委联合发布内部控制基本规范和配套指引，2018年国资委和发改委发布了《中央企业合规管理指引（试行）》等，为风险、内控、合规管理分别提供了理论基础和建设指引。2019年国资委发布了101号文，提出“建立健全以风险管理为导向、合规管理监督为重点，严格、规范、全面、有效的内控体系，实现强内控、防风险、促合规的管控目标”，强调了三位一体。能源央企在国资委推动下，经过十多年的筹划经营，已经建立了相对健全的全面风险管理体系，但是风险管控的实际效果仍然无法保证。主要问题在于：

（一）风险管理理念和文化有偏差

一是能源央企大部分脱胎于计划经济体制，更重视安全生产管理，市场化竞争导致的经营风险管理经验不足、意识不强、警觉性不高。二是风险管理的效果是间接的，存在长期性、系统性和潜在性特点，管理层受任期制限制，容易将内控与风险管理放在次要地位。普通员工也因为推动难度大、执行成本高，成效不显著，执行动力不足。三是风险管理理念理解有偏颇，很多人认为风险是负面的，实际上风险是一种不确定性，存在“机遇”和“危险”两个层面的内涵，业务部门与风险管理部门应该合作共同为企业的价值创造服务。

（二）组织架构不适应新的风险管理要求

一是能源央企集团大多沿袭以往政治体系的管理模式，官僚主义、形式主义严重，管理柔性不足，大企业病显著，不利于跨业务流程、跨部门、跨层级的风险管理职能落实。二是风险管理职能定位难，无论是成立独立部门还是放入某个业务部门，与其他业务部门之间壁垒较为严重，容易形成“两张皮”现象，难以实现有机合作。三是缺乏监督合力。风险管理部门与审计部门、巡视纪检监察等部门未形成有效协同，构建大监督体系困难重重。

（三）风险管理专业力量不足

一是受岗位编制限制，风险管理力量薄弱，具有复合知识背景、综合协调能力的风险管理人才缺乏。二是风险管理的工具和方法有待改进。风险评估指标设计的科学性、预警模型的有效性、评估方法的针对性都有待提升，缺少先进的风险和内控信息系统，风险管控措施嵌入业务流程实施难度大。三是数据采集质量和效率不高。各个业务板块信息系统数据分散，口径不一，缺乏有效的数据采集中心，数据采集的时效性、准确性难以保证。

（四）风险事项考核激励与责任追究机制不健全

一是风险管理体系的考核标准难以采用明确可量化的考核指标来设计和执行，风险管控效果不能立即显现，风险管控对于企业的正面影响也难以归功于风险管控人员。二是责任追究机制在实施时存在执行上的困难，责任的界定划分，涉及职能范围广泛，跨过的时间周期长都容易出现无效追责的困境。

（五）境外风险管控尤其薄弱

一是能源央企走出去的时间较晚，境外投资的成功经验少，失败经验也未得到有效积累，关于境外各国知识、社会资源欠缺，无法形成有效支撑。二是投资项目多处于“一带一路”等不发达和欠发达国家，社会矛盾多，形势复杂，投资的不确定性增加，。三是境外投资的各类专业人才非常缺乏，关于国别风险、合规风险、法律风险、财务风险、税务风险等重要风险的识别、评估和管控能力非常薄弱，过于依赖中介机构。

（六）风险事件危机处置能力欠缺

一是能源央企所处的行业较为特殊，环境较为单纯和封闭，与社会公众直接接触较少，社会对能源行业的认知不足，容易受到別有用心的机构、组织和媒体舆论操纵。二是央企往往在宣传方面、公关方面投入有限、经验有限，未建立快速的危机处理机制。在发生重要风险事件时，难以第一时间做好舆论引导和危机管理，导致损失扩大化。

三、案例分析

通过对通用电气、西门子、华为公司等优秀风险管理案例分析，我们发现有效的风险管控体系，都有一些共性：坚持风险管理的价值创造理念，高级别领导先具备较强的风险防范意识，全员风险管理文化，风险管控与业务发展有效平衡和有机融合。

通用电气公司给每一名员工都配有一本诚信手册，里面涵盖了每位领导和员工在各种高风险处境下的行为准则，建立了企业文化的风控内核。同时开发了非常先进的信息化工具，直接将风险管控嵌入到各个业务流程，通过在线审批控制将风险管理落实到每一个领导员工的每一个决策环节，并且能实时监督检查，针对出现问题的环节有清晰的处罚规则。另外，定期采用由下至上的风险评估方式，聘用专业的风险数据分析团队、发现问题并及时处理，实现有效闭环。

西门子公司是从总部到二级公司都配有数量充足的专业风险管理队伍，德国总部就有20人负责风险内控工作，并非常重视培训，所有员工在入职时都必须接受关于西门子公司合规内控和风险知识的岗前培训，对风险人员进行全系统资格认证培训、考核。采用的管理模式是总部顶层设计风控制度和指标体系，下级企业分级授权管理。兼职风险主管基本覆盖全部业务部门，并建立了风险管理体系的独立奖惩机制，提高了风险管理的效率和有效性。

华为公司是从创始人开始高度重视风险管控，将风险管控融入企业基因，为了应对可能的颠覆性风险进行极限生存假设，并投入大量资源。华为公司还建立了横向打通、纵向拉通的风险管控组织体系，保证业务部门与风控部门为了同一目标能够有效合作、快速反应。并采用一国一策，对不同国家的分子公司适度授权，以适应不同国家政策環境，针对集团级重大风险全球调动资源进行监督防控化解。

四、启示和建议

通过总结分析，针对能源央企未来风险管控体系建设提出以下对策建议：

第一，借中央“防范化解重大风险”之东风，加强企业风险管理文化培育和建设。一是由一把手自上而下带动各级干部职工提高对风险管理工作的重视，充分意识到央企面临的严峻形势、各种挑战和主要风险。二是风险管理部门要研究设计针对不同对象的风险管理理念和技术方法培训，保证风险管理的价值创造功能被大家接受和认可。三是强化业务管理部门与风险管理部门融合，充分利用双方的专业优势，实现风险管控嵌入业务流程。

第二，加强顶层设计、统筹优化公司组织架构。一是合理授权，精简管理层级和部门数量，减少没有实质作用的审批环节，提高整体运营效率。二是健全风险管理组织体系，设置高于部门级别的首席风险官职务，并做到有效授权，在业务部门和风控部门配备专兼职风险主管，建立“横向到边、纵向到底”信息沟通渠道，保证风险管理工作的信息传递机制灵活有效。三是完善三道防线的运行机制，保证风险管理各防线之间紧密配合、相互协作、信息共享，形成监督合力，实现执行、监督、评价、改进的闭环管理。四是建立风险管控的资源保障体系，实现人力资源、资金等配套保障。聚焦关键业务、重点领域，对重大重要风险的管控实现资源配置倾斜，保证风险管理举措有效执行。

第三，提高风险管控的专业力量。一是改善薪酬体系和晋升机制，提高对国际化和专业化优秀人才的吸引力，充实风险管理队伍中财务、法务、境外投资、并购、生产、工程等专业力量。二是加强风险管理队伍的培养，持续开展各类业务风险管理培训，保证风险管理队伍既懂业务又懂战略和管理。三是采用先进灵活的风险识别工具和评估手段，根据不同的风险类型设计有效的预警模型，做好信息化工具的规划设计和使用，建立数据中心，引进大数据、云计算、人工智能的技术方法，提高企业风险识别、评估、预警、拦截等能力。

第四，建立配套的风险管理考核激励机制和责任追究机制。一是建立对风险管控队伍的激励机制，增加风险管控工作的正面反馈，提高员工的积极性。二是对业务过程重点环节风险管控的执行程度进行实质性有效性评价和考核，提高员工日常行为对风险的警惕和重视。三是研究制定对风险事件发生后的可追溯的机制，确保能找到真正的责任主体。

第五，加强国别风险的研究和管理。一是建立国别研究团队，或者借助第三方力量，与其他央企合作，对于要投资的区域加强实地调研。二是加强海外一线项目管理人员之间的经验交流，做好已有项目的国别风险知识的累积与沉淀，建立重大风险事件库。三是引进国际背景的战略合作伙伴，通过优势互补，合作共赢，降低投资风险。

第六，建立危机管理的组织体系和资源保障体系。建立集团系统内统一的危机评估、预警、处置、沟通和受众情感修复的标准、流程，建立能够保障危机管理流程高效运转所需的关键资源统筹调度、协同共享和优化配置机制。

五、结语

目前，国内外宏观经济环境发生了复杂而深刻的变化，中央企业各种结构性、深层次的矛盾集中显现，这使得现阶段全面风险管理提升工作显得尤为迫切。只有风险管理工作做好，企业才能蹄疾步稳，迈向世界一流能源企业。中央企业需要将“被动防范”变为“主动防范”，像管理生产安全一样管理经营风险，为企业的长远发展保驾护航。

[参考文献]

[1]杨飞，袁红霞.公司内控与全面风险管理体系建设存在的问题及对策[J].商业经济，2004（8）.

[2]马乾梁.中企内控与风险管理体系存在的问题及对策[J].管理研究，2016（11）.

[责任编辑：高萌]