重大专项计划管理实践

丁荔丹

【摘要】计划管理是项目管理工作的首要环节，是项目得以实施和完成的基础和依据。本文重点介绍了重大专项的进度计划的管理体系、进度计划的分级分层管理方法、进度计划的跟踪分析控制预警及变更等，确保在保证工程质量、费用、安全目标的前提下，最终实现工期目标。

【关键词】进度计划  项目管理  跟踪控制

引言：计划管理是项目管理工作的首要环节，是项目得以实施和完成的基础和依据。为了提高进度计划管理水平和效率，确保项目有计划、有组织的完成，确保项目进度满足总体工程进度的要求，需确定进度计划管理流程，明确管理职责，以PDCA理论为基础，建立进度计划管控体系。

一、进度计划管理原则

进度管理，就是根据上级确定或合同约定的工期目标，采用科学的方法与手段，编制合理的进度计划并组织实施，进行进度控制，在保证工程质量、费用、安全目标的前提下，最终实现工期目标。项目进度控制是动态管理，按PDCA（PLAN、DO、CHECK、ACTION）的顺序不断循环，贯穿于项目全过程，直至项目结束。

重大专项计划管理大体有两个原则：

（1）横向一体化管理的原则：业主单位负责组织编制、实施一体化计划管理，实现科研、设计、采购、施工和调试进度全面统筹、协调协同管理。业主单位根据项目范围和特点建立范围全面、结构清晰、深度适中的WBS结构，指导项目范围管理、费用分解、进度计划编制。

（2）纵向一体化管理原则：在现有计划分级管理的实际情况下，实施里程碑及一级进度计划统领下的一体化计划管理。根据计划条目的重要性、颗粒度，可以筛选出二级、三级计划，可以按年度筛选出年度计划等，满足不同需求的计划管理。

二、进度计划管理体系

作为承担重大专项的科研项目、条件保障项目、设计及技术服务项目的项目承担单位，我院计划管理以上级单位要求和业主发布的一级、二级进度计划为指标，按照顶层为三级进度计划、下一层为四级进度计划以及作为补充和支撑的专项计划组成的体系，分级分层进行项目进度管理。

（一）计划管理组织模式

我院承担的项目管理是院、所、室三级管理。上级单位或业主单位下达任务及目标，院级管理部门将项目任务及责任进行分解，节点计划目标下达至所级承担单位，所级承担单位继续将任务分解下达至下级单位或厂家，跟踪、反馈实际进展至院级管理部门，院级管理部门报告、请示项目主管领导，提供决策依据，将项目主管领导的反馈、指示继续落实，结果反馈至上级单位或业主单位。计划管理模式如图1所示。

（二）三级进度计划编制

以上级单位及业主单位发布的里程碑及一级计划/二级计划节点为依据，以P6软件为平台，所级承担单位配合院级管理部门组织编制三级进度计划——即院内执行计划，建立项目，定义WBS，确定作业，估算工期，建立逻辑，进行进度计算，并进行接口计划的编制及匹配，不断的调整优化三级进度计划。编制完成后，建立目标计划并进行三级计划发布。各级进度计划的发布和变更，各级职责如表1所示。

三、进度计划的过程管控

三级计划管理过程如图2所示。

（一）计划跟踪

院级管理部门负责跟踪接口进度计划，最低跟踪频度为一个月，可以根据项目需求提高频度;三级进度计划、重要转型计划的跟踪归口管理部门为院级管理部门，承担各子项的项目承担所级单位负责跟踪管理三级进度计划、四级进度计划和专项计划，最低跟踪频度为二星期，可以根据项目需求提高频度。

（二）进度分析

为及时准确了解、掌握和分享计划执行信息，把握计划进展趋势，必须建立进度信息统计管理制度和报告制度，严格界定进度统计信息的周期、指标的含义、统计的口径等，并对进展报告的内容、格式、提交方式、统计周期、提交时间等方面做出具体规定。根据跟踪完成的信息，院级管理部门负责分析、编制和发布三级进度计划进展报告，所级承担单位负责分析、编制和发布四级和专项进度计划进展报告。

（三） 进度协调与纠偏

根据计划跟踪反应出的问题，为确保进度计划的有效实施，加强工程进度过程控制，及时解决计划执行中出现的问题，必须建立健全的进度协调机制;对于出现的进度问题，各部门、各单位和各项目之间应该事先充分沟通，沟通无果的进度问题可提至对应的协调会讨论解决;协调会应对评估已发现偏差的影响，明确具体纠偏措施，并形成会议纪要，明确纠偏行动项及其完成时间要求和责任单位或人;低级别协调会发现并无法解决的进度偏差，应及时向上一级协调会汇报、协调和解决。

（四）预警

项目执行过程中，根据对进度计划跟踪结果的分析，应通过报告或正式文件的方式，定期向各相关方反馈项目进展情况以及对后续计划进展情况的预判，并对可能无法按期完成或滞后较多且影响较大的后续工作提出预警;进度计划当前进展情况依据最近一次计划跟踪预计的项目完成时间与基线计划完成时间的差值（进度偏差）确定，根据差值的不同，进展情况分为五种情况，并分别对应不同的预警级别，具体情况如表2所示。

根据预警报告或文件中的要求，二级单位应按时进行滞后原因分析、纠偏措施制定和纠偏结果检查，并反馈上述情况。院级管理部门向相关院领导汇报红色预警级别的项目进展情况。

（五）计划变更

（1）重大专项项目执行过程中，如果出现外部或内部条件或技术路线变化，需要对相应进度计划进行调整;

（2）调整进度计划应由申请单位说明调整原因、内容，并进行影响分析;

（3）项目主管院领導负责批准三级计划及其接口计划的变更，院级管理部门负责批准四级计划的变更，二级单位负责批准院级管理部门的变更。

四、结束语

加强项目进度计划管理是保证项目顺利完成的有效手段。作为计划管理人员，根据上级确定或合同约定的工期目标，采用科学的方法与手段，编制合理的进度计划并组织实施，在计划执行中严格维护计划的严肃性，定期及时的收集进度完成信息，同时，进度分析要有预见性，对进度数据要进行趋势分析，及时协调纠偏，提出预警，以便尽早采取相应措施，在允许的范围内，根据管理要求，对进度计划进行适时、适度的调整，在保证工程质量、费用、安全目标的前提下，最终实现工期目标。

参考文献：

[1]杨昊林，刘霞光.核电工程进度管理体系研究[J]. 化工管理，2016，6：48-49.