商业银行条线管理模式研究与实践

徐纯

【摘要】條线化管理是近些年我国商业银行重点采用的经营管理模式，相较于传统经营管理模式，条线化管理弥补了传统管理模式的不足，为商业银行经营与管理创造更多效益。但从目前我国商业银行所建立的条线经营管理模式来看，推行效果不如预期，在实际落实中还存在一些不足。鉴于此，本文通过研究分析我国商业银行的条线管理模式，提出条线化管理模式的优化策略，希望为我国商业银行条线管理模式更好的推行与落实提供有价值的参考。

【关键词】商业银行  条线管理  研究与实践

我国商业银行体系跟随社会发展也发生巨大的改变。以客户为主的专业化、直线化的“条线化”管理模式早在上世纪九十年后就被广泛采用，并且迅速发展，全球银行业也开始采用该管理模式。条线管理模式应用的最终目标是实现商业银行整体效益最大化，以银行产品、地区和客户为依据，形成职能条线和业务条线，当各项条线协同运作、高效配合，银行内部整体运作得到有力保障。我国商业银行条线管理模式的建立应积极借鉴国外银行管理经验，但不能完全套用，因为中国国情与国外差别较大，我们要结合实际国情与发展特点，形成具有中国特色的商业银行条线管理模式，顺应市场变化趋势，适应竞争态势以实现条线管理体制的创新。

一、组织结构模式

组织结构是条线管理的基础理论。组织结构指通过对银行内部员工分工分组，形成工作协调配合的组织架构，观察组织结构就能得到组织的空间位置及各要素之间的关系等内容，组织架构的最终目的是帮助银行员工完成工作目标或任务。银行全体工作人员在这个整体框架中有了共同的工作目标，为了实现该目标，各自分工协作，在自己的职责范围内发挥良好效用。组织结构是为了实现组织目标而建立的，其在组织发展过程会根据组织发展需要发生相应的改变。组织结构跟随组织从成立到发展的过程中也会产生相应的改变，由简单模式→职能结构模式→多分布结构模式→矩阵结构模式（条线管理模式是其形式之一），组织结构模式的转变代表着组织实现长期共赢的发展。

（1）简单结构模式。简单结构管理模式普遍应用于小型企业内部管理中。企业所有事务管理都由经营者来决定，同时监控企业每部各项管理与业务活动，员工承担为经营者监控权利延伸的服务。

（2）职能型结构模式。职能型结构模式下的组织目标是以完成主要工作为基础。结构成员由执行官和具备各种职能的员工组成，这些职能员工被安排在重点职能领域进行有效的监管。职能型结构模式的优势是帮助组织最高层集中掌握更大的经营控制权，与职权相关的工作岗位、职权以及工作义务都明确界定。但随着职能型结构模式的不断扩大、类型更加多样，其存在的不足会很难被发现。

（3）多分布结构模式。多分布结构模式是将整个组织分成个体子单位，这种模式的划分是依据产品、服务和生产程序来决定的。针对职能型结构无法解决的问题多分布结构模式都能有效解决。该结构模式的优势在于其能够对每个业务单位的业绩进行精确的监控，使控制问题更加简单、易于解决;各部门资源配置与更改更加便利;有助于激发员工工作积极性，帮助部门提高业绩。但这并不表示多分布结构模式没有缺点，它的多分结构常常会影响组织经营与控制之间的连接性，如一些责任重点被混淆，导致部门间的冲突，协调更加复杂。

（4）矩阵结构模式。矩阵结构的特点是以组合为主，通过采取产品和地域分布的形式，形成纵列双式运营模式。这种结构模式常见于大型企业内部管理，因为大企业内部分部结构多样，符合矩阵结构建立要求，相反那些只具有简单的分部结构的企业就不适合运用该结构模式。但这并不表明那些小组织不能采用该结构模式，这种模式也适用于专业服务组织。如有些企业发展战略下产生的利益是以其他企业的利益为代价，这种风险产生就可采用矩阵结构，提高决策质量的同时，保障企业之间实现共赢。

二、我国商业银行条线管理模式的实践

（一）形成条线区分、前中后台高效协作的组织架构

商业银行需改变传统“金字塔”型的管理结构，建立条线管理模式，围绕产品与客户进行业务条线划分，最终形成重要职能条线共同协作的管理模式。

条线管理模式实行的最终的目标是给银行带来最大的效益，提高管理效率与专业性。基于产品与客户业务完成条线划分，建立纵向业务条线和横向职能条线，二者相互辅助，共同组合形成组织结构;各条线之间的优化整合，使条线内部不同层级的部门之间都可协同配合，银行实现最大化的整体效益。

总行赋予各个条线相应的权限，激发职能条线的作用，提供支持与保障、监控的职能。职能与业务条线之间的相互配合，实现全网点专业化管理与经营。同时，要立足于实际，完成条线整合后需合理分配前中后台的关系，明确划分各自岗位的工作内容与职责，如前台主要面向客户，做好业务;中台负责财务与风险的管理和控制;后台则是为前、中台提供支持与保障当这三方关系被理清，才能确保纵横向条线协同有效运作，银行管理效率提升、控制效果增强，员工综合素质与专业化水平显著提高。

（二）建立市场化的绩效考核体系

立足于实际，建立市场化绩效考核体系。要求银行薪资体系的设定需在完成市场情况考察之后，经过一系列的分析和对比才能设定，同时坚守按劳分配、公平的原则，确保建立的薪酬制度科学合理。考核体系的建立不仅有助于提高员工工作积极性，还有助于维护银行内部公平。绩效考核手段与方法首先要让每个员工清楚地认知，了解自己每得一项报酬的原因，为什么会和其他同时有出入，思考如何才能获取更高的报酬。细分考核指标，保证各项考核指标的科学性与合理性，遇到特殊情况要适当的调整考核指标或减少指标数量，明确考核目的;不仅要考虑员工利益创造，而且还要全面考核员工的综合能力，可在考核指标中添加中间业务的收入及利润等，注重绩效考核的全面性。

绩效考核遵循事实原则，考核过程公正公开。在与员工沟通交流中了解他们真实想法和考核体系的不足，在企业与员工之间架构沟通与反馈的桥梁。适度采纳员工意见，考核体系既面向企业又面向员工。完成考核制度的建立并落实，在此之前企业要让员工全面了解与掌握整体考核的流程、准则与方法，考核更具透明性。

（三）权限分配体系合理高效运行

我国商业银行条线管理模式的权限分配逐渐演变成横向层级与业务单元双向授权责任的方式，使责权双方的利益关系更加明确，并建立一套权限分配制度，以更好的满足风险管理、业务发展和层级有效合作需求。商业银行存在管理条链太长的问题，导致各层级部门之间的信息传递时间过长，传递不便，最终造成资源配置不合理的现象。针对此，总行可适当放权，增强二级分支行的权限，缩短管理条链。每个分行的市场需求和存在的问题各不相同，而分行对于当地客户的需求更加了解，适当放权，有助于加强服务与沟通，避免由于分行权限低的问题造成信息处理时间延长，进而导致信息精准度降低。

（四）完善保障机制

总行在条线管理模式下占据领导地位。总行相当于人的大脑，管理能力强，才能保障下属机构未来长足发展。

建立先进的信息化体系，有助于推动银行创新管理与可持续发展。当代信息技术的发展，越来越多的银行已经开始使用网络技术。通过对现代信息技术的合理运用，实现内部组织结构的充足，改变传统管理模式，建立以自主创新為主的经营单位。银行与市场上专业的金融企业形成良好合作，将业务外包，进而形成以自己为主导地位的战略组织，金融结构自身优势充分发挥并相互补充，核心竞争力逐渐强大，大家实现共赢、利益共享。

培养高素养团队。知识经济时代下，社会竞争就是人才竞争，企业要想长期稳固市场地位，获得长远稳定发展，必须具备留得住人才的条件。银行改善薪资待遇、创造良好工作环境，为人才提供充足的发展空间，培训、培养一批高素质且忠诚的银行人才团队。要想满足各个条线的发展需求，必须结合岗位实际，不断提高员工专业素质与综合能力，使其能够胜任自身岗位工作需求。

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