房地产开发企业全面预算管理机制的构建与完善

摘要：房地产开发企业项目开展周期长、资源消耗大，开发过程中存在诸多的不确定性影响因素，存在较大的经营风险，再加上近年来国家对房地产行业的调控力度加大，房地产开发企业的利润空间被不断压缩，如何以更小的资源成本消耗获得更大的经营效益已经成为房地产开发企业当前面临的主要问题。全面预算管理作为一种有效的资源整合工具，能够提升房地产开发企业的资源利用效率，降低企业经营成本，全面提高企业的综合经营效益，对房地产开发企业实现可持续健康发展至关重要。本文首先分析了房地产开发企业实施全面预算管理的重要作用，然后提出了房地产开发企业构建和完善全面预算管理机制的策略方法，希望能为房地产开发企业相关人员提供一定的借鉴。

关键词：房地产开发企业;全面预算管理;机制构建与完善

一、房地产开发企业实施全面预算管理的重要作用

房地产企业通过实施全面预算管理能够将其全部的业务经营环节及岗位人员都纳入预算管控的范围内，实现对企业人财物资源的统筹管理和优化整合，充分发挥内部联动管控作用[1]，提高企业经营管理效益的目标。

将全面预算管理计划作为联系企业长期经营规划与日常经营活动的纽带，通过分阶段逐级分解预算指标，将预算管理责任落实到各岗位及个人，能够进一步强化企业预算的战略指导能力。

房地产开发企业经营具有高风险、高负债特征，通过编制现金流预算能够有效防范企业的现金流风险，避免资金风险。

二、房地产开发企业全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理认知水平不高，预算计划与战略目标脱节

房地产企业对全面预算缺乏重视，未从企业的整体的战略发展层面构建全面预算管理体系。一些管理者认为预算管理只是财务部门的工作，其他部门对预算工作参与和配合程度不高。预算管理范围狭窄，预算计划大多只涉及到短期的财务收支，忽视了企业中长期规划的考量。许多房地产企业都是在套用传统的预算管理方式，重视年度预算而忽视项目开发预算，不能及时根据项目变动情况进行调整变更，预算管理工作弹性不强，与实际工作计划容易脱节。

企业预算编制的基础数据不全面，大部分预算数据都只是基于财务方面的数据内容，缺乏与之配套的具体的计划安排數据，会导致企业的预算数据测算不够科学，不具备实际可操作性。

企业尚未建立系统完善的预算管理组织体系和管理制度条例，全面预算管理责任分工不明确，缺乏细化的制度执行标准，在推进具体的预算管理工作时存在“踢皮球”现象，一旦出现问题又互相推诿扯皮，不利于预算管控活动的开展，预算管理人员在开展相关工作时也缺乏必要的依据。

2.全面预算管理体系不健全，预算计划执行不到位

财务部门在编制预算计划时，缺乏对实际项目开发流程、开发进度、开发费用等的深入了解，简单地依据各部门所提供的基础数据与指标内容编制预算，但预算具体执行是要与工程计划进度保持一致的，企业项目开发的任何一个环节其流程的合规性和完整性都会影响到整个预算计划的执行，只要一个环节出现问题，就会导致后续的预算计划执行偏差加大，不利于预算管理工作的开展。

企业的预算编制程序及预算编制方法不科学，一些部门机构仅是为了完成上级下发的预算编制任务指标，而未真正将预算作为一种有效的业务规范和指导手段，预算计划编制较为随意，不符合实际开发项目业务需求。企业的预算执行反馈、监督管控及考评奖惩机制不健全，预算管理的权威性难以树立，许多预算管理措施流于形式。

3.预算信息化管理系统落后，预算管理效率和质量难以提升

企业内部部门之间各自为政，信息孤岛现象严重，关于预算信息的共享和传递效率不高，难以发挥协作联动作用。而且由于数据标准不统一，同一份数据内容可能需要多部门重复汇总统计，滞后的信息化系统建设反而会使得全面预算管理模式下企业整体的工作负担加重，不利于调动企业员工预算管理工作的积极性。大多数房地产开发企业的财务人员都从事的是基础的财务核算工作，对于全面预算、内部控制等管理会计工具方法接触较少，在一定程度上限制了企业全面预算管理水平的提升。

三、房地产开发企业全面预算管理机制的构建和完善策略

1.提升全面预算认知水平，促进预算计划与企业战略目标的衔接

全面预算是一种强调“全员参与、全方位管理、全过程控制”的预算管理模式[2]，因此房地产企业管理者必须提高对全面预算的认知水平，在企业内部加大全面预算的宣传教育，鼓励企业各部门积极参与和配合全面预算相关工作的开展。

考虑到房地产开发企业项目开展周期长，资金回笼速度慢，中间环节变动因素多，因此企业在在开展全面预算管理活动前，要将前期的预测工作做足、做细，通过全面收集企业的预算基础数据，包括项目投融资、供应商、业主、市场材料价格、税收政策变动趋势、各种业务及财务经营数据等，建立预算基础数据库，构建数据预测模型，基于基础数据及预测模型合理测算企业的项目开发成本费用支出及利润收入，还包括一些重要的财务指标如土地储备、现金流量等指标。企业管理者要以此为基础结合其战略发展规划制定全面预算管理目标，并相应地根据资源需求制定KPI目标计划，以业务为主线对目标进行分解细化，实现长期发展规划与预算目标的统一，以目标为导向更好地指导和规范企业的预算工作行为。

房地产开发企业要健全其全面预算管理组织结构，成立独立的预算管理委员会，建立“预算管理委员会及企业领导层-预算工作小组级企业各部门负责人-预算执行人员”三级预算工作机制，上级要对下级的预算目标达成情况负责，并对预算执行过程进行监督管控，确保预算活动有序开展。

房地产企业要完善全面预算管理制度体系，制度覆盖预算的编制审核、执行控制、过程监管、计划调整等各个环节，要具备可操作性，针对各个环节特点制定相应的管理细则，确保企业在开展全面预算管理工作时有据可依、有规可守，以强化企业全面预算的制度刚性约束，树立预算管控权威。

2.完善全面预算管理体系，有力推动预算计划执行

（1）科学编制全面预算

房地产开发企业要扩大预算编制的范围，在现有业务预算、财务预算的基础上编制投融资预算、经营预算、资本预算等。在编制预算时，要遵循“两上两下”的基本原则，由各部门结合自身所承担的职能及业务特点编制初步预算计划，将其提交给企业预算管理委员会及相关领导部门进行审核，根据其提出的审核意见作出相应的调整并再次提交审核，最终由企业财务部门根据各部门提交的預算计划编制企业年度预算，交由企业领导审批。将该年度预算计划逐级下发，要求各部门严格按照审批通过的预算计划执行，不允许随意调整和变动。

在编制预算时，为了增强预算的动态适应性，企业要结合各项业务的特点综合选择增量预算、固定预算、零基预算、滚动预算、弹性预算、比例预算等多种预算编制方法[3]，如针对企业的办公管理费用可选择常规性的增量预算进行编制;对于可能存在变动的预算项目，通过对其重要性排序及成本效益分析，选择零基预算编制方法编制预算;而对于企业一些时间跨度较长，不容易预测和估计的预算支出项目，可选择滚动预算编制方法;等。总之，结合企业的业务及预算支出项目特点进行预算编制，能够确保预算计划与实际相符，以减少后期预算执行偏差，促进预算目标的有效落实。

（2）建立预算执行分析和跟踪监管机制

房地产开发企业要加强对预算执行过程的监管控制，财务部门要定期组织各部门召开预算执行分析会议，要求各部门负责人详细汇报预算执行情况，针对存在的预算偏差情况要研究制定预算纠偏方案，督促相关部门及时进行预算整改和调整，确保有效落实预算目标。

针对一些常规性的费用如办公费用、会议费用、差旅费用等，企业可采取总量控制方法，确保将其总量额度控制在一定范围内，按照“普通控制”的标准，对于具体的支出项目，可允许同类型项目如同一部门的会议费用在规定范围内进行调剂支出，保证总额不变的情况下增强各个预算项目支出的弹性，推进预算计划有力执行。而对于一些重大的预算项目或者相对固定的预算项目如人员岗位薪资、项目资金支出等，要按照“严格控制”的标准，加强预算支出的授权审批控制，设置预算支出预警额度，一旦支出超过该限制额度，立即响应预警机制，在系统中限制相关人员系统操作权限，不允许其执行预算操作，同时向上级有关部门发出预警提示，提醒其及时采取措施，有效防止超预算或预算外支出行为。

（3）强化预算绩效考核评价

房地产开发企业要结合自身的预算工作特点设计预算绩效考核指标，如项目工程部门主要对项目投资成本预算计划与实际的工期进度是否保持一致、项目实际完成情况与目标完成情况等进行考核。企业管理部门主要对日常管理费用预算计划执行率、预算项目支出的合规性等进行考核。销售部门主要对销售收入达标率、回款率等指标完成情况进行考核。在设计预算绩效考核指标时，不能局限在财务、静态的指标内容，要适当引入一些非财务性的动态指标内容，如各部门人员对预算计划的理解程度，对预算计划的认可程度等，以确保通过预算绩效考核引导和规范预算行为，增强预算管控效果。

企业要充分地应用预算绩效考评结果，将预算绩效考评的结果同企业各部门的下一周期的预算额度、部门奖金、部门主要负责人的绩效薪资、关键岗位人员的职位升迁调动、部门员工的业务培训、工资薪酬等相挂钩，调动企业各部门及其员工参与和配合预算工作的积极性和自主性，促进形成预算管理的闭环，从而实现全面预算管理体系的持续改进和优化。

3.完善预算信息化管理系统，提高预算管理效率和质量

企业可借助新NC系统打造一体化的财务处理平台，促进各部门信息数据的共享和传递，从而更好地支持企业精准编制预算并强化预算执行的实时监管。如企业可将财务预算管理系统模块同资产管理、成本控制等系统模块相结合，对接固定资产管理系统与财务预算管理系统的数据，促进资产管理部门与企业预算管理部门的信息交流共享，通过不同部门的协作配合，发挥联动作用，全面强化预算管控效果。通过信息化技术手段不仅减轻了两个部门的数据信息的统计分析负担，预算管理部门还能利用资产管理部门提供的资产数据精准地编制资产支出预算，同时通过对标管理加强过程性监管控制，以此来打破企业内部部门之间各自为政的管理局面。

为了更好地支持全面预算管理工作，企业财务人员要加快转变自身职能定位，学习和掌握更多管理会计的工具手段及方法，积极参加管理会计职业技能考试，提升自身的综合业务能力。企业同时要给予财务人员更多的内部管理权力，让其参与到项目谈判、业务经营活动中，使其更好地推动全面预算相关工作的开展，充分发挥财务对企业的业务经营指导和决策支持的功能作用。

四、结语

总之，房地产开发企业构建和完善全面预算管理体系是一项与其长远战略发展规划相匹配的系统性工程，企业相关人员一定要加强对此的重视程度，逐步推动全面预算管理体系的建立健全，为企业实现可持续健康发展夯实根基。

参考文献：

[1]汤红梅.房地产企业全面预算管理体系的构建[J].中国经贸，2018，（19）：254～255.

[2]钟瑞杰.如何构建房地产开发企业全面预算管理体系[J].财经界（学术版），2016，（02）：123～123.

[3]王家耀.房地产开发企业全面预算管控[J].中国国际财经（中英文），2017，（08）：144～145.

作者简介：

刘永，供职于新疆创天房地产开发有限公司。