基于精益卓越思想的企业战略业绩管理体系研究

姚蕾

摘 要：战略业绩管理将战略管理思想应用于企业的业绩管理之中，以组织最终战略目标作为业绩目标，为了更好执行企业战略目标，优化企业业绩管理，需要更为高效的管理思想加以指導。本文在应用精益卓越思想的基础上，提出精益卓越思想，首先阐述精益卓越的涵义与研究趋势;其次，由于精益卓越思想具有抽象性，不便于在实践中具体操作，因此继而提出如何应用精益卓越思想;最后，对应用精益卓越思想过程中可能出现的问题予以分析，以合理分配有限资源，提升业绩管理效率，提高战略执行力，保障组织战略目标的实现。

关键词：精益卓越  业绩管理  战略管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）07（a）--03

组织的整体战略目标指引着业绩管理行动，并指导建立起业绩管理体系;强有力的业绩管理体系能够保障组织战略的有效实施和执行，反过来帮助组织实现价值最大化。过去的研究中，已有平衡计分卡、目标管理、KPI管理等工具与方法将二者融合在一起，但是这些方法有不同的适用条件和使用限制，缺少一种可以灵活适用不同方法的思想指导。本文基于此问题，构建基于精益卓越思想的战略业绩管理体系，深入探究企业业绩管理改善和提高的路径，对指导企业实践和丰富理论研究具有一定的现实和理论意义。

1 应用精益卓越思想对企业的意义

已有的战略案例研究表明，企业失败的原因不是战略的失误，而是战略执行的失误，正如管理大师彼得·德鲁克所说“管理是一门实践，其本质不在于‘知而在于‘行，其验证不在于逻辑，而在于成果”。无论战略目标制定的多么宏大美好，只要战略无法落地，那么战略目标就无法实现，战略管理就是失败的，就好比我们制定的个人计划，计划安排的再合理、充实，不去行动就一事无成。可见，在战略管理中最为关键的是战略执行。在准确描述和衡量战略目标的基础上，好的战略执行与监控体系能够促进组织战略目标的实现，帮助组织获得价值增值和突破性成果。而业绩管理正是以组织战略目标为出发点，来衡量组织最终运营成果，即组织绩效，这其中将组织的战略目标进行描述和分解，就可以用来衡量组织内部个人的成果和绩效，即个人绩效。可见，业绩管理与战略管理最终相同的战略目标是二者能相互完善、融合的关键所在，业绩管理的最终目的是通过不断改善个人与组织绩效来实现组织战略目标，其核心思想是有效的战略执行，而将精益卓越思想贯穿于战略执行中，能够帮助企业及时纠偏，提升执行力，完善过程控制。

企业作为经济理性人，几乎所有的经济活动都以创造价值和业绩为最终目的。企业战略目标的制定是基于内部优势与劣势、外部威胁与环境，并结合了社会经济、政治、文化、技术等环境因素综合而来。而企业业绩管理过程就是将企业的总体战略进行层层分解给企业不同部门和个人，再制定目标完成的衡量标准，对其中完成的好的给予奖励，以激励其完成更高目标，对不合格者予以适当的惩罚，以促使其进步和改正，最后对整个业绩完成过程进行回顾和分析，找到问题所在，帮助组织和员工合理优化目标并高效完成任务目标。将精益卓越思想运用于业绩管理的全过程，以实现“全面管理”，帮助企业达成最终绩效。

2 精益卓越思想

“精益”可以看作精益求精，反映的是“少而精”，指有效配置和合理使用资源，并最大限度地为企业谋求经济效益，这一管理理念正好有效解决了当今资源有限、竞争激烈的社会经济问题。其中，资源不仅包括企业用于生产的自然、财务等事物资源，还包括人力、管理、文化、信息等无形资源，精益管理强调的是过程，即对全过程的管理。“卓越”指最终绩效成果的特征，其是精益管理最终要达成的目标特征，即形成“卓越绩效”。可以说，卓越作为评价绩效的标准，而精益作为管理、生产改善的驱动力，二者具有内在的逻辑关系，精益是过程，卓越是成果，精益是卓越的必备前提，卓越是精益的必然结果。当然，以上推理和阐述的假设基础是，应用这一思想后业绩管理的收益大于为了应用这一思想所付出的成本，比如管理成本，否则就得不偿失，不符合经济原则。

精益化管理最初从日本企业兴起，这一战略与其国土面积狭小、自然资源匮乏等环境因素紧密相关，我国的学者也结合国内实际情况对精益管理本土化应用研究进行了探索，典型的代表有：孙杰（2010）提出了全面精益管理（TotalLean Management，TLM）的内涵，作者认为所谓的全面精益管理是指，把精益思想的哲学概念及价值理念导入到企业管理的各个过程，并结合工业工程相关理论及方法来影响和转变传统管理形式下的行为，逐渐减少或消除企业管理中的错误行为，从而去除企业管理和经营运行中的各种浪费;储君燕（2012）认为精益生产是以“顾客价值为核心，坚持以人为本、减少和消除浪费、不断持续改进”为基本思想;蒋隆英（2012）进一步阐述了精益管理内涵与精益思维运用之间的关系，并提出精益管理主要包括九个方面内容，分别是以人为本的企业文化、学习型组织的创建、精益管理战略、精益营销、精益财务管理、精益供应、精益生产管理、精益设备管理、精益人力资源管理;包兴钗（2012）认为精益化管理中的“精”是“精细”，“益”为“效益”，精益化管理的内涵就是要求企业要以“精益求精”的管理思想来实施企业的各项活动，要尽可能通过投入最少的人、财、物等资源来创造出最多的价值，从而向顾客提供满意的产品和服务，使企业的经营效益和管理效率得到最大限度的提升。

由此可见，我国对精益化的研究主要集中于对精益化的整体把控，以顾客价值为核心，以消除浪费、提高效率为基本目标，把精益化管理贯穿到企业的生产活动中。所以，运用精益管理所提供的流线化运营管理理念、技术和工具，有助于企业改革原有的企业运行模式，增强企业竞争力，实现企业价值。另外，国内学者和企业从业者对精益管理体系的研究与运用相对比较分散，缺少一体化融合模式，特别是以战略执行为导向的整合模式比较少见。

以往学者提出的平衡计分卡、目标管理、标杆管理、KPI管理等都是帮助组织进行绩效管理的工具，其中平衡计分卡的研究最为热门，其将组织的战略转变为行动，能综合反映企业经营状况，有利于企业的长期发展。然而，以上这些方法都有各自的使用条件，并且在实践中存在实施成本过高、实施覆蓋面不全等缺陷。而本文提出的精益卓越作为一种指导思想，较大程度地克服了以上方法的限制，其在不同的环境和条件下具有普遍适用性，企业可以结合自身特征对精益卓越思想进行个性化运用，通过应用精益卓越思想来提高业绩管理水平，进而提升组织的战略执行能力，提高企业的竞争力，最终实现企业价值增值。

3 如何应用精益卓越思想

精益卓越是一种管理哲学，其最终的目标不仅仅是企业最终战略目标的实现，更是企业各级组织不断完善组织机制、内部员工改进职业技能、优化业务流程等目标的实现。因此，从另一方面看，精益卓越是一种企业文化的展示，引导企业循序渐进地改善管理工作，使企业经营管理中的每个环节相互协调、相互配合、不断更新，保证全过程的精益生产和管理，最终实现卓越绩效。

日本和美国在运用精益思想方面先进的经验值得我国企业借鉴。在精益思想的应用与实践上，日本丰田模式更注重生产流程的优化和简化，通过加强对生产和供货环节的管理来减少不必要的各类浪费和成本费用，以及加强员工和团队协作等，大幅提升了企业生产的绩效，实现了质量最优、成本最低、实施时间最短、安全性最高以及员工士气最高的目标。而美国将项目管理、流程再造、变革管理、学习型组织等理论结合形成了精益管理系统，从汽车制造业拓展到一般制造业、服务业，精益思想也从生产制造拓展到“运营、供应链、战略、新产品设计”等方面。综合来看，精益思想被广泛应用于企业生产经营各个环节，不断为企业创造价值，已经由最初的具体经营业务管理方法上升为战略管理理念。

结合我国企业现状以及竞争日趋激烈的市场环境，本文试提出以下建议以加强企业应用精益卓越思想。

3.1 重新评估经营管理体系

对公司经营现状进行透彻分析，有的放矢，找到关键而重要的环节，这是重新评估环节的重点。重新评估过程可能比较耗费时间，因为涉及对档案、数据、文件等的搜集、处理与分析，因而，在此环节，应该注意相关成本控制，避免耗费太多资源。在战略执行之前，对企业经营管理现状进行分析，进行相关联部门间的相互评价、相互纠错、相互激励等组织活动，使不同部门能够相互了解，以便在之后的改进过程中相互促进与监督，进而相互协调与共同进步。

3.2 清晰描述企业战略

执行的保证在于执行机制和保障系统的健全，建立一套有效的组织管理制度，强化领导力、执行文化、资源保障、绩效考核系统等，来提高战略执行力。根据企业战略发展规划的总体经营方针，结合行业的关键成功因素，利用战略地图描述企业战略总目标，将其转化为具体指标。

3.3 精益分解战略目标

利用平衡计分卡将总目标细化，纵向根据时间节点细分目标，横向根据部门职能分解到每一个岗位，让企业各部门、各岗位人员对企业的战略有清晰明确的了解，并引导员工制定个人的工作目标，从而把自己的奋斗目标与企业的战略目标紧密结合起来。进行战略目标分解时，应将目标层层分解，避免遗漏和错误分解，但是也要注意避免因为分解过细而导致后面执行时付出过高或者不必要的成本。例如，对于经营管理活动不重要的、起到辅助性的目标可以合并或者不必太细分，精益分解战略目标强调的是对重要目标的分解。

3.4 实施保障措施

在绩效目标实施过程中建立责任机制，兼顾管理和发展两个目的，确保企业内的不同部门围绕战略目标进行分工合作和默契配合。注重企业总战略目标的引导性，使得业绩管理能够引导经营活动趋向企业的战略目标，避免管理人员的管理工作与企业战略目标相背离的现象发生。精益的实施与保障措施要求企业能够正确匹配人力与岗位，这样，最具岗位要求的人员就能够运用相对较少的资源产生相对较多的产出，做到成本控制与关键环节的增值。

3.5 制定业绩考核标准

以“卓越”作为绩效考核的标准，将评级内容与战略分解目标一一对应，确保没有无评价标准的目标和无目标执行的标准出现。可以按照管理模块和业务流程细化分解为具体评价内容，再对应至具体单位和部门，制定评价细则，形成客观、具体的评价细则，之后可以进行试评价工作，不断改善评价细则，使评价细则具有适应性和操作性。另外，具有频繁联系之间的部门的评价细则可以相互借鉴，以使其具有开放性和包容性，同时降低编制细则的工作成本。

4 问题探析与解决措施

已有研究表明，战略绩效管理不仅适用于企业，同时也适用于政府、高校等非盈利性组织，然而企业在具体运用时，会出现即使投入大量资源，也收效甚微的结果，基于此，本文试提出在精益卓越管理过程中需要注意的问题。

4.1 参与者重视不够

仍有许多企业以财务绩效作为主要业绩评价指标，对非财务指标的重视程度不够，这就导致企业对自身长期优势的发掘不够，失去长期竞争优势。在强调企业可持续发展的环境中，企业参与者应该慢慢转变经营管理思想，改变过去粗放式的生产管理模式，慢慢向精益化经营管理过渡。这其中，参与者不仅指管理者，也指基层员工，管理者应有改变的决心，引导全体员工将战略看作每个人的日常，将精益卓越视为文化，员工也应改变旧生产方式下的习惯，了解并认同精益生产，帮助企业实现最终战略目标。

4.2 忽视过程控制

精益卓越的战略业绩管理是对全过程的精益化控制和目标的卓越性检验，需要重视全过程的控制和持续改善，如果一味图快，而不注意变革过程中的控制和反馈，那么这样的拔苗助长就会适得其反，不但达不到最终的目标，反而可能会出现新旧系统不协调等问题。因此，应该注意循序渐进的分阶段改善，同时注重偏差分析，实施动态的纠偏措施以对全过程进行控制，并在此基础上强化管理的自我完善，提高企业“自愈”能力，持续改善企业的战略执行能力。

4.3 责任意识淡薄

企业在进行管理方式和生产流程变革时，会出现责任流于意识形态的问题，这是因为参与变革者的责任感不强，对变革的重视程度不够，没有意识到变革的重要性和紧迫性，因而抱有“无所谓”“就这样”的态度对待新经营管理环境中的产物，结果造成新成果或新业绩维持时间不长。所以，为有效落实精益卓越战略业绩管理体系，应该建立与之相匹配的责任机制，落实到具体的考核与评价个人和单位，保障责任机制的执行力，使得责任机制具有独立性、真实性和制约性。

4.4 预算安排不合理

精益卓越战略业绩管理虽然是全过程控制，但其重点依然在对企业战略目标的实现具有重大贡献作用的关键环节，企业在实施过程中可能会投入大量人力、物力、财力对旧经营管理模式进行评估和改善。因此，在实施变革方案之前，企业需要制定合理的分阶段改善计划和相对应的预算安排，并合理预期可能的经济利益流入，在保障战略需求的同时避免企业资源的过度使用和超负荷运转。如果付出的成本大于改善后的收益，那么变革就是得不偿失的，不利于企业未来阶段的可持续发展。

参考文献

龙昀光，潘杰义，冯泰文.精益生产与企业环境管理对制造业可持续发展绩效的影响研究[J].软科学，2018，32（04）.

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包兴钗.精益化管理的内涵和特征以及企业实施精益化管理的必要性[J].财经界（学术版），2012（12）.