公立高等院校内控建设探索

陈梦柳

摘 要：内部控制理论在企业已经发展的如火如荼，行政事业单位的内控至今仍然还在探索。公立高等院校受制于本级政府，又有高校宽松自由的文化特色。如何进行内控建设是个值得讨论的问题。本文从行政事业单位内控建设的由来开始，提出公立高等院校内控建设普遍存在的问题，最后探讨一些可行的解决方案。

关键词：公立高等院校  内控建设  全员参与

行政事业单位内部控制建设以印发的《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号）（以下简称《内控规范》）为依据，该规范自2014年1月1日起在全国各级行政事业单位正式实施。由此，内部控制从单一的企业扩展到了行政事业单位。之后又出台了一系列的行政事业单位内控相关制度，使我国行政事业单位的内控建设又迈进了一步。但是没有针对公立高等院校（以下简称高校）的特定的内控规范制度。高校内控道路艰难且漫长，各公立高校需要结合自身的特点，从中摸索出一套属于自己的模式，用内控约束业务，使内控为业务服务。

一、高校建立内部控制体系的必要性

（一）内部控制是高校管理的重要环节

内部控制是为了实现既定的目标，通过各项制度、程序等，对经济业务的风险进行管控。高校是为了培养优秀的社会主义建设者而建立，是公益性事业单位，也是隶属于各级政府的事业单位。近年来随着国家经济水平的提高，政府机关对教育的投入越来越大，对高校管理的要求也越来越高，高校稳定健康的运作至关重要。内控体系的建立迫在眉睫。

（二）内部控制是保证高校长期持续发展的必要手段

近二十年来，高校扩大招生规模，学生人数日益增多，办学模式朝多样化方向发展。基础设施建设、设备采购等合同行为多样增长，课题等各种日常业务活动也越来越多，需要高校配套的资金需求也日益增大。合同风险、资金风险、债务风险等也呈现出多样化的趋势。

二、内部控制工作中存在的问题

（一）内控体系不完善

高校开展内部控制时间尚短，内控体系的建立基本上参照了企业内部控制的模式，可能对高校实际情况预计考虑不足。高校领导层对内控的意识尚停留在初期阶段，对高校的管理局限于教学质量、办学口碑、学生人数、科研水平等业务上，没有将内控体系建设作为一项重要工作来对待。各部门建立完善内控体系的动力不够，无法建立恰当完善适合本校发展的内控体系。内控体系不完善，单位层面的风险就比较大，也无法将内控融入到各项业务中。

（二）教职工内控意识不足

高校比较自由，教师注重科研教学，专注于自己专业能力的提升，往往大多数涉及的都是源头业务。而教师通常不太关心制度的学习，也没有经过专门培训，常常会犯错误，比如在课题中报销与课题不相关的书籍资料、差旅甚至聚餐费用，如某个船舶类课题图书报销中出现《九型人格》等书籍，比如某教师去武汉出差调研，顺便报销了去黄冈老家的费用等等。学校后勤等各个职能部门签订的经济合同或者开具的发票常常出现拆分的现象，如后勤某职工购买水电材料，开具单张金额999元的发票共五张，凑巧每张都能凑齐，又刚好在分管副校长5000元的签字额度内。又比如签订工程合同，与同一家装修公司就宿舍楼装修签订三份合同，分别为45000元、48000元、47500元，避开了党委会和外部审计（50000元以上需要党委会决议通过，完工后还需要经过外部审计结算）。还有如学院实训室耗材的管理，对耗材的申请、采购、领用、验收、入库没有一套明确的台账，导致实训耗材管理失控。教职工內控意识不足，导致如此之类的问题时常发生。

（三）内控专业人才欠缺

高校隶属于各级政府，通属事业单位，事业单位招聘流程相对比较复杂，岗位招聘审批流程较长，从上报招聘计划到审批，最后笔试面试体检公示，至最后上岗基本上经过大半年。而一般也以招聘专业教学人才为主，机关后勤、财务部门的岗位有限，人员相对稳定。近年来内控发展迅速，财务部门的工作人员往往侧重核算，不擅长内控建设，也没有意识去招聘专业的内控人才。即便是已招聘擅长内控建设管理的人才，一旦离职，往往临时抽调人员填补空缺，而临时抽调的人基本不是相关专业的人才，培训也未及时跟上，之后也没有及时招聘新的专业人才，就一直耽误，导致工作开展逐渐缓慢，内控建设往往成空谈。

（四）信息化水平欠缺

网络信息化发展速度越来越快，高校教学水平越来越高，而内部控制工作的信息化水平远远不足，计算机在工作中的应用没有真正发挥功效。各类办公软件实际运行效率不高，经过调研，发现某校购买教学仪器设备的审批程序总共需要经办人、业务部门负责人、教务处负责人、后勤部门负责人、分管领导、财务审核六道，都需要纸质版本签字，而一名教师填完这张表走完签字流程平均需要的时间为三天，工作效率远远不够。倘若在某一道签字环节发现错误，就会从头再来签一遍，教职工经常吐槽报销难，其实难不在报销，在于信息化水平不高，内控实施不到位。

三、结合自身需求，让内控服务于学校

（一）内部控制是一项从上到下全员参与系统、长期的管理活动

根据内控规范，高校的法人对本校内部控制的建立健全和有效实施负责，也就是说校长负责制。单位需要建立符合本校实际情况并不违背内控规范的内控体系，明确好本单位的“三重一大“范围并进行集体决议。高校可以从各个部门抽调人员成立内部控制工作小组，由校长担任小组长，财务分管领导担任副组长，计划财务处为主要工作部门，办公室、后勤以及各学院等各部门辅助。监察内审部门作为内部控制评价部门，对高校建立的内部控制体系，《财务报销制度》、《物资管理制度》、《基建管理制度》、《教职工考勤制度》等制度以及日常执行进行必要并公正的监督和评价。

内控管理部门要加强对教职工的内控制度宣传培训，引导广大教职工自觉增强全局意识，共同参与内控建设。比如在公共培训期间安插一门内控制度培训课程，对教职工进行集中培训。在新制度启用之后，对教职工进行一次必要的培训。在平时的工作中做好解释和解答工作，避免出现对制度理解偏差而犯错的问题。

（二）完善人才选拔机制、合理设置工作岗位

将高校人才招聘从复杂的事业单位人才招聘程序中剥离，使高校能真正获得符合学校发展要求的专业性人才。高校根据本校特点，充分考虑工作岗位的性质以及人员配备的平衡性，不能过度配备人力资源，导致人浮于事或者工作量不满，也要充分考虑轮岗、牵制等因素，合理设置部门以及岗位。各部门根据内控体系工作性质认领工作，制定本部门工作岗位职责，明确风险防控点，教职工各司其职，权责分离，并定期轮岗。

鼓励教职工积极参加各类培训提升自我水平，内控关键岗位要设置A岗与B岗，并实行内部控制关键岗位轮岗制度。比如后勤部门的采购岗和仓库管理岗、财务部门的会计核算岗和出纳收款岗定期轮换，避免出现监管漏洞。

高校还要引进优秀的内控专业人才，培养熟悉内控的复合型人才，为人才储备做好准备。

（三）将信息化落到实处

当今社会，信息化发展越来越快，但是当前高校在财务、资产、教务、科研等方面所出现的数据无法形成共享的局面。让高校的内控工作跟上网络信息大数据时代的脚步，整合财务、资产、教务、科研等数据变得非常重要，使计算机能真正地提高工作效率。

比如委托相关专业公司研发专门的系统，将各部门数据整合、內控制度融入OA等软件中，从源头使简化教职工的工作，真正实现信息化。比如在填写出差审批单的时候，填上出差地杭州，就直接跳出住宿费标准400元， 填写交通工具火车，提示普通职工二等座报销标准等等，避免教职工因为把握不了标准又无法及时获取信息发生超支等情况。在各级负责人进行审批时，也进行相关的提示，以及经费使用状况的提示，避免出现红字报销的问题。将各类设备购置审批一并融入OA流程，各部门认领各自的责任，发现问题直接返回经办人重新填写，再次审批。最终审批之后再打印出来做纸质凭据，节约教职工寻找各级审批人的时间，简化工作流程。又如将教务、书店中的学生代办费信息和财务的学生缴费系统实时对接，收入、支出、结余数据实时更新，使学生结算代办费更加快捷、准确，避免学生为了退一笔代办费而跑好几个部门。再如将资产系统与财务核算系统对接，让资产的变动及时入账，避免人为因素出现账账不平的现象。这些都需要强大的信息化作为支撑。

四、结束语

内部控制严肃谨慎，高等学府自由开放，如何找到一个平衡点，让所有教职工都参与到内部控制建设中，让内控真正为高校服务，是管理者需要认真考虑的问题。从校长书记到普通教职工，从体系到制度，不留间隙，人人做好内控，从始至终、贯穿全过程。防范经济风险、堵住各种漏洞、避免铺张浪费、使高校健康蓬勃前进。

参考文献：

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