关于企业全面预算管理的探讨

刘丽

摘 要：全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，对现代企业的壮大和发展起着重要的作用。目前，全面预算管理在国内各大企业中得到广泛应用，但企业在在全面预算管理过程中，因各种因素总是出现各种各样的问题，如何建立一套更加适合企业、更加完善的全面预算管理体系是我们的企业需要探索的课题，本文主要就制造型企业在全面预算管理中容易面临的问题进行探讨并提出建议。

关键词：零基预算  战略规划  激励机制

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，对现代企业的壮大和发展起着重要的作用。预算控制始于19世纪的美国，我国直到20世纪70年代末才开始引进西方管理会计，对全面预算管理的研究起步相对较晚。1994年我国正式颁布了《中华人民共和国预算法》，并先后两次进行修订，对预算、决算的编制、审查、批准、监督，以及预算的执行和调整作出了具体的规定。可见，国家对预算管理也是非常重视的。现代企业在进行全面预算管理的过程中，因为认知不够全面、人员水平参差不齐、方法使用不当、缺乏激励机制等种种原因给预算管理带来了各种问题，本文主要对制造型企业在全面预算管理实务操作中需要注意的事项及存在的问题进行探讨。

一、全面预算管理在预算编制过程中出现的问题及注意事项

（一）预算编制方法的选择

对于企業来说，特别是集团型企业，预算的编制需要以企业战略目标为导向，综合考量社会环境、行业背景、企业发展目标、产品生命周期、现金流等多种因素，整合企业各种资源，以制定行之有效，对达成企业目标利润能够发挥重要作用的预算体系。全面预算有别于传统预算，在实施过程中，需要企业各部门的参与，上至总经理、下至普通员工，各相关人员都应积极发挥自身职责。

预算的编制方法一般可分为固定预算与弹性预算法、增量预算与零基预算法、定期预算与滚动预算法等，企业应根据自身情况选择适合本企业的预算编制方法，一般情况下，大多数企业都会选择增量预算法，在上一年的基础上进行相应比例的增加，这种方法有一定的依据性，预算基数具有参考价值，但也有一定的弊端，举个例子来说，2018年以来，汽车行业因市场因素变化开始走下坡路，个别车企甚至断崖式下滑，从而带动相关联的整个汽车产业链都无法完成销售目标，甚至出现亏损。汽车企业开始采取各种手段降低成本、抢夺利润空间。在这种行业背景下，如果仍然按增量预算法来编制预算，不采取任何控制措施的话，无疑将不仅无法获取利润，甚至会使企业无法获取市场份额，逐步走向灭亡。这种情况下，采用零基预算法，对成本费用进行有力的削减，才能为企业在逆境中得以存活创造条件 。所以，企业经营中预算编制方法的合理选择是很重要的，企业需谨慎对待。

（二）预算编制流程

企业全面预算的编制需先设定预算日程表，对于集团型企业要求各子公司在规定日程内完成预算的编制，据以对集团整体预算进行整合后，再由高层管理人员检讨确认，最后由董事会批准执行。各部门应按公司战略目标、利润目标编制部门预算，在规定日程内提交部门预算，在不影响企业正常经营的前提下，尽量压缩费用支出，既不过多也不过少，给后期的经营制定合理的标准。财务部门在收到各部门预算后进行汇总整理，编制财务预算，以财务报表形式提交管理层进行审批完成预算的编制工作。

（三）全面预算主要内容

企业的全面预算主要分为财务预算、资本预算和业务预算，大家都知道财务预算主要是财务三大报表，依企业需求进行设计，将资本预算和业务预算汇总后以财务报告的形式呈现出来。那么我们先来看看资本预算和业务预算，资本预算影响着企业的现金流，现金流是企业的血液，资金预算一定是预算管理的灵魂，企业的管理层站在绝对的高度设定企业战略规划，预算体系须要沿着企业战略方向合理配置资源，安排好企业资金流，做好资本预算。有多少知名企业因为盲目扩张等原因，没有做好资源配置，导致资金链断裂，最终抱憾而亡。企业管理人应该吸取前车之鉴，具备战略眼光，为企业预算和经营指一条正确的道路。

再来说一下业务预算，业务预算是全面预算中最为落地的预算体系，制造型企业的业务预算一般包括销售预算、生产预算、费用预算、采购预算、人力预算、薪资预算、存货预算等，销售预算是编制预算的基础，生产预算、采购预算、存货预算等预算的编制均需建立在销售预算的基础之上，制定准确合理的销售预算是整个预算体系的基石。企业销售部门在编制销售预算时，要深入把握客户信息，及时取得客户数据，以客户计划为导向，据以编制一套有价值的销售预算。但实际工作中，有一些企业因为无法取得客户数据，或者为了使预算“好看”，采用“拍脑袋”的方式，虚增销售量，故意提高销售单价，虚增销售额，将销售预算做成了令人向往却无法企及的“海市蜃楼”。在这虚增的销售预算基础上，相对应的生产预算、采购预算、费用预算、薪资预算亦随之增加，企业非但未达成销售预算，反而在费用方面增加了费用标准，放松了控制力度，这样的预算体系无法发挥全面预算的积极指导作用。企业如果要运用全面预算管理体系对企业经营进行有效管理，就必须建立在真实、合理、有可行性的数据基础之上，切勿弄虚作假，无益于企业管理。至于那些无法预计的部分，只能凭借以前年度的经验以及职业判断力进行估计，在后期采用滚动预算法或预算推移等方式对预算进行调整。

说到业务预算还必须要说一下费用预算，影响企业利润的除了收入和成本外，最主要的就是期间费用，即管理费用、销售费用和财务费用，费用预算如何编制才是合理的呢？前面提到过一般企业都会使用增量预算法，实际操作中，企业可对不同科目设定不同的预算方法，比如管理费用中的房租，因已签订合同，未来一年费用是固定不变的，可采用固定预算;薪资可在现有薪资基础上依据企业设定目标计算而来;无形资产摊销、固定资产折旧这些项目按企业战略规划设计投资计划，并制定相应的折旧计算表;其他可以控制的费用则可适当进行削减。各部门应在企业战略目标的指导下，合理制定费用支出标准，企业高层更要有治理企业的决心和魄力。

二、全面预算管理在预算执行过程中出现的问题及注意事项

企业预算在批准执行后，由主导部门财务部将预算指标分解发放给各部门，各部门应依预算指标严格执行，各項费用的支出在申请时应列示预算指标数，每月编制预算执行情况表，使管理者能对预算执行情况有一定的了解，以作出相应决策。但在经营过程中，总会出现各种问题：

一是因市场环境发生变化、国家政策调整、企业经营战略发生改变等原因企业无法完成最初制定的预算指标，在这种情形下，企业应适时对预算进行调整。在前面提到的2018年车企所面临的汽车市场发生重大变化情形下，企业按客户需求的改变对预算及时进行调整，按新的预算指标对各项费用进行控制才能尽可能的减少利润的下降。

二是各部门在执行预算指标过程中，不能严格执行预算，费用或资产投资项目超出预算指标。为什么会超预算指标，预算没做够？市场发生变化？员工水平问题？缺乏激励机制？还是不好说的其他呢？这都是企业管理层应该思考的问题。在深入挖掘问题背后的原因后，企业应具体问题具体对待，对于确实需要实施的项目，可按企业制订的预算执行制度的规定，由部门提出申请，经管理者批准后实施;对于可予以控制的，可有可无的，管理层也应果断决策，作出正确的指导。

三是预算执行无激励机制，人浮于事，不能切实执行预算。全面预算管理的建立，目的在于通过明确预算指标，整合企业资源，形成有效的监控标准和手段，并在全公司全体员工的努力下有效实施，使企业能够提高竞争力，实现目标利润。那么，在实施预算管理中，设定预算考核制度，以及与之相适应的激励制度，能够提高员工执行预算的积极性和主动性，保证预算顺利完成，利益驱动永远是最有效的手段。实际上，现在很多企业的全面预算管理体系只有预算编制、预算执行、预算控制或预算分析，唯独没有预算的激励机制，这样的结果就是，预算编制得很有水平，几近完美，但在执行过程中问题多多，困难重重，员工对预算的执行毫无概念，工作没有紧迫感、没有激情，预算目标总是无法达成，预算管理体系形同虚设。究其根本，还是无激励机制，不能很好的激励员工，所以，设计一套合理的考评奖惩制度对于预算管理是不可或缺的。

综上所述，全面预算管理在我国的企业中还存在各种各样的问题，需要我们的企业在全面预算管理过程中，不断的思考、改进、探索，逐渐设计出适合企业自身、更加完善的预算管理体系，促进企业发展，也为国家在预算管理方面提供宝贵经验。

参考文献

[1]贺志东.企业财务预算与决算操作实务全书[M].武汉：华中科技大学出版社.2009.

[2]王君彩 张建华.财务管理与控制[M].北京：经济科学出版社2012.

[3]彭春梅.企业预算管理的困境及对策探讨[J].科技经济导刊，2019（33）：198-201.