企业战略规划实施存在的问题及策略

摘 要：自“十二五”以来，党和国家越来越重视制订和实施中长期发展战略规划，中国企业制订实施五年发展规划已逐步形成一整套行之有效的方法。制订和实施五年发展规划已经由完成中央、地方行政任务，变成企业的主动行为。企业从重视战略规划编制逐步向加强战略规划实施转变，战略实现闭环管理成为现实需求。为实现战略规划闭环管理目标，企业要转变战略规划的工作思路，解决当前战略规划实施过程中的各类关键问题。

关键词：企业战略规划;企业定位;中国企业制订实施五年发展规划

中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）06-0010-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.06.010

1 引言

企业的发展历程、经营实力、体量大小千差万别，企业的战略规划也各不相同，战略规划实施过程中存在的问题也多种多样。文章择其最具有代表性、共性的问题进行分析，旨在通过分析问题、解决问题，为企业战略规划管理提供可以借鉴的建议和意见。在此基础上，对战略规划管理的未来发展趋势作出判断。

2 企业战略规划的特征

2.1 全面性

企业的各个方面都应该被企业战略规划所覆盖，战略规划起到抓住问题的关键与要害的作用，扎根在企业的核心部分，这样才可以最大限度地发挥出战略规划的关键效用。

2.2 确定性

战略规划确定企业经营的方向。企业做出以战略规划引领企业发展的决定后，战略规划的制订就显得至关重要。企业要在未来发展中抵抗市场竞争风险，不断做优做强做大，就必须首先制订科学有效的战略规划，然后才能按照战略要求全力推动各项目标实现。战略规划为企业排列组合配置资源提供方案，为企业的未来发展明确路径。可以说，企业的可持续健康发展离不开战略规划的保障，一份科学有效、高瞻远瞩的战略规划对企业今后的发展具有决定性和确定性。

2.3 穩固性

企业战略规划发布后除非发生重大事件，如兼并重组等，原则上不应再对战略规划作出大幅度的变更，这是战略规划有效实施的最基本条件。如果在战略执行期内战略规划出现较大的变动，那么已经产生的战略成果就会因此而遭受损坏，对企业的未来发展没有好处。

3 企业战略规划实施过程中存在的问题

3.1 战略定位不够准确

战略规划首先要对企业经营的现状和未来发展的成果有明确的定位。很多企业在制订战略规划的过程中，缺少对企业定位的深入研究。诚然，企业的定位仅需要简单的一句话就能概括描述，但要做到精准概括并不容易。许多企业主要业务类型不明确，业务种类繁多，秉持“不把鸡蛋放到一个篮子里”的经营理念，不管什么行业全部要涉及，大部分也都做得没有特色。有的企业经营了多年，勉强维持生计，不上不下、不死不活，日复一日，得过且过，很重要的一个原因就是企业没有找准现阶段定位，更没有确立未来将要达到的行业地位目标。定位不准，导致战略规划指导性、前瞻性不强，继而出现一系列问题，阻碍其发展。

3.2 战略规划编制的基础不牢

企业在制订战略规划时，忽视对实际情况的总结判断，对于影响企业发展的因素考虑不充分、不全面，或者故意忽视可能存在的某些影响因素，从主观偏向性出发编制战略规划，把编写规划完全当成写文章。有的企业过于强调飞越式、暴发式“发展”，制订的战略规划任务、目标过于乐观，导致战略规划目标、任务相配套的措施、路径、工程及项目脱离实际，执行期内无法实施落地，规划的指导性低，甚至沦为空谈，更有甚者，导致企业在经营发展过程中过于激进，过于追求规模速度，忽视风险防控，造成难以挽回的经营损失。有的企业的战略规划不是确立在了解行业发展状况、顾客实际需求以及对企业自身所在行业的位置进行全方位的科学剖析之上，而是通过企业管理者自行想象随意制定出来的。管理者看到某行业发展蓬勃，不考虑自身是否拥有行业知识和相关储备，是否适合在该行业发展，就一头扎进去，最后导致战略规划完全不符合现实状况，使规划得不到实现，企业经营亏损，就更谈不上战略发展了。

3.3 战略规划等于生产经营计划

企业的生产经营计划是基于现有产能做出的，它具有短期性，最长不越过一年，也具有精确性，产能是确定的，生产经营计划往往也可以精确制订。战略规划与生产经营计划不同，战略规划具有中长期性，一般超过三年，五年规划为五年，远期规划甚至达到10～30年，党的两个一百年目标甚至把规划做到了2个世纪的时间跨度;战略规划也具有预测性和非精确性，因为是对未来较远时期发展的计划，战略规划往往不强调结果的精确性而更注重发展的大趋势。有的企业把战略规划当作生产经营计划来制订，导致规划全篇没有新意，一切都是现状的描述和重复，这样的规划自然也没有指导性可言。

3.4 制订规划与执行规划“两张皮”

很多企业虽然制订了合理的战略计划，但由于战略目标需要长期的坚持和实施，不能立即达成管理者想要的效果。一般，对于只重视眼前结果、短期效益的管理者来说，很难对战略目标进行长久有效的坚持和实施，缺少实际的落实，致使虽然下大力气编制了合理的战略规划，却只停留在理论层面，计划没有得到很好的执行，企业运营实际偏离战略计划，战略目标不能实现。

4 对策

4.1 明晰战略定位

企业的经营行为要与自身的战略定位相契合。例如：定位于风险投资类的企业采取多点撒网的投资策略就是恰当的，经营管理也以持有股权不直接参与企业经营的方式进行。而定位于多元发展的企业，则应结合企业自身的特色，选择好最适合企业发展的行业作为主业，其余涉足的行业作为副业，核心资源要向主业倾斜，副业定位于培育类和投资类发展产业。多元发展可以帮助企业降低风险，使企业的业务横向拓展，具有获得更多利益的可能。企业应注意资源的合理配置，不能因为多元业务过度扩张，资源分散度过高，导致综合能力变低，主业竞争力受到影响。定位于单一产业发展的企业，相对来说规避市场性风险的能力偏弱，想要在市场竞争中占据主动和优势，就要想方设法提高产品或服务的竞争力，更加注重在核心技术、关键专利、产业链关键环节、企业管理效率方面进行重点布局和不断科学投入，保持在行业细分领域的单项冠军地位。作为中国国民经济支柱的中央企业和地方国有企业，在战略定位中要明确以国家战略、国家目标、全社会重点任务和使命作为企业定位的灵魂，并贯穿战略规划的始终。

4.2 摸清企业的底数，设置合理发展速度

企业拥有的资源是企业战略规划方案制订的基础。摸清企业到底拥有多少资源，对于企业制订准确的战略规划至关重要，否则战略规划就成了无本之源、无根之木。企业应组织动员各部门各业务单元全部参与到资源摸底的工作中，充分利用信息化、大数据手段处理收集到的庞大而芜杂的数据。在摸清企业底数的基础上，充分利用掌握的一切资源，围绕战略定位，分析行业发展趋势和企业发展特点，设置合理的发展速度，进而设置符合发展预期的战略发展目标，避免战略规划偏离实际、假大空虚。

4.3 建立强有力的规划组织体系

把战略规划说成是企业一把手的管理意图和管理思想并不为过。所以，想要战略规划从所有工作的一开始就步入正轨，就要求企业的一把手亲自研究甚至全程参与，而不是把战略规划当成一项职能工作交给某个部门去做。除了企业一把手的重点参与外，企业一把手可以任命一名分管领导作为企业首席战略官，能够跨越分管职责范围，调动企业全部资源，完成企业战略规划相关的具体工作，保证战略工作的协同性和高效性。企业还应成立战略规划工作的专业团队，负责战略规划的制订、监督、考核全闭环工作。即便聘请第三方制订战略规划，也离不开企业战略规划团队发挥把方向、管大局、验收检验等关键作用。专业团队除了战略规划专职人员外，还应该包括人力、财务、科技、法律、业务、技术等各专业对口人员，这些人员可以按照组建项目团队的方式，编制归属原部门，但在战略规划工作需要的期间，由战略规划团队、由企业一把手和首席战略官直接指挥。

4.4 经营未动，战略先行

要转变传统的组织形式和管理方式。一些企业的运营方式是财务驱动业务的方式，这种方式被证明会使企业逐步失去发展活力。一些企业运营方式是业务驱动财务，这种方式相对来说企业更具有扩张发展的势头，但容易忽视自身财务风险。更合理的发展方式应该是战略驱动业务和财务。在战略规划的执行过程中，对不同战略任务和目标进行化解细化，让战略规划转变为一项项具体的任务和工作，使所有部门、单元和员工都能明确自己在战略规划执行中的主要职责。这就要求企业把战略规划作为年度工作开展的出发点和根本遵循，通过对战略规划的细化分解落实，真正使企业生产经营各要素形成有效合力，推动企业向战略目标发展迈进。

4.5 构建战略规划管理的闭环体系

企业在建立强有力的战略规划组织体系后，为构建战略规划管理的闭环管理体系奠定基础，强有力的组织体系是构建战略规划闭环管理体系的前提。战略规划管理简单来说涵盖了战略规划的修编、滚动修编、监督、考核、总结评估五位一体的闭环，以五年为一个轮回，循环往复。因此，制订正确的战略规划只是战略闭环管理中的第一步，规划制订得再好，束之高阁，不实施不执行，一切都是空谈。企业下大力气来制订正确的战略规划，其出发点一定是要把它作为未来五年行动的纲领，想用它来指导企业的发展。所以，在制订出战略规划后，企业应当同样下大力气安排好战略规划的执行工作。滚动修订、监督、考核、评估四个环节，涵盖了战略规划制订后的执行周期。滚动修订一般每年开展，是以五年发展规划为纲领，对上年规划任务目标执行情况做总结，对接下来的兩年的细化目标和任务作安排，它不是对五年战略规划的修正，它不改变战略目标，而是对战略规划实际实施轨迹作出更细致的描绘。利用监督的手段，促使各单元按进度完成任务目标，对于执行结果通过考核给予奖惩，监督和考核构成战略执行的保障机制。五年期结束后，对战略规划执行情况进行评估，其结果又作为下一轮五年规划制订的重要基础，同时评估的结果也应用于考核，促使战略规划引领的思想贯穿到企业生产经营始终。

4.6 注意“不变”与“变”的相对论

虽然战略规划是基于企业当前的经营实际编制的，但战略规划要有发展的“眼光”，要有企业为之奋斗的、当前达不到但用五年的时间跳起来够得到的“目标”，要基于当前而又超越当下的雄心壮志。战略规划一旦制订，就不能轻易修改。但是，在市场大环境发生巨大变故的时候，当企业发生重大兼并重组事件的时候，当前的战略规划不再合理，就要快速作出判断，果断对战略规划、战略目标和任务作出改变，规避环境变化和重大事件对企业发展造成的阻碍。[2]5 企业战略规划未来发展

5.1 大数据技术应用于战略规划闭环管理

战略规划闭环管理越来越多地应用大数据技术，以适应企业对快速传输和处理大量数据的需要及满足对越来越快的市场环境变化进行科学分析和妥善应对的需要。

5.2 科技发展目标在战略规划中的比重越来越高

科学技术是第一生产力，科学技术的好坏对于企业未来发展和工作效率起到至关重要的作用。由于社会的快速发展，当代企业已经步入新的发展阶段。目前我国还有很多企业在使用一些落后的技术，难以满足企业做优做强做大的发展需要。企业想要取得更好的发展，必须坚持长期推动科技创新，不断提升在市场中的核心竞争力和影响力，不断拓展新的市场份额。因此，已经有越来越多的企业在自己的战略规划中，把科技创新发展作为一项重点任务去抓。

6 结论

我国企业因为长期定制战略规划而取得了长足稳定的发展，制订战略规划的必要性已成为多数企业的共识。要想更好地制订好、执行好企业战略规划，应该总结历史经验，解决目前在战略规划管理中存在的问题。这些解决方案包括明确战略定位、摸清企业的底数、设置合理发展速度、建立强有力的规划组织体系、战略驱动业务和财务、构建战略规划管理的闭环体系、当战略规划不再合理就要果断作出改变等。通过以上措施，为企业较好地提升战略规划管理水平、全面有效提升企业的整体竞争力提供了一些具有可操作性的、可供参考的解决路径。

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[作者简介]张广开（1978—），男，汉族，内蒙古鄂尔多斯人，硕士，中级经济师，研究方向：企业战略规划。

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