浅谈酒店全面预算管理

初雪燕

摘 要：全面预算管理在酒店的经营活动中发挥着举足轻重的作用，主要包括事前预测、事中控制、事后评价，该流程贯穿经营活动始终。本文通过分析酒店实施全面预算的必要性，并针对全面预算管理现状，分析内在原因，提出了促进和加强全面预算管理的对策建议。

关键词：酒店业;全面预算管理;战略管理

当前酒店业市场竞争呈现白热化趋势，有外资品牌酒店强势入驻，也有传统内资酒店经营长盛不衰，其核心就是市场占有率的较量。全面预算管理渗透到企业管理的方方面面，是实现经济效益的基石，为企业的稳健发展提供可靠保障。本文对目前酒店业全面预算管理实施过程中存在的问题加以阐述，并提出行之有效的解决办法。

一、酒店全面预算管理的必要性

近年来，随着服务业的不断发展，酒店业相对于其他传统服务产业，竞争尤其激烈，市场机遇稍纵即逝，且其收入构成复杂，整体盈利能力较低，预算的准确性与执行效果直接影响到经营效益的实现与酒店长远健康发展，因此编制科学合理的预算就显得十分重要。

1.实现酒店整体发展战略的需要

传统的单一型酒店收入仅包含客房收入及餐饮收入，综合性酒店收入成分更加复杂，包括客房收入、餐饮收入、租赁收入、康乐收入等。但是，不同的收入项目利润率差别较大，酒店对主营业务的选择直接影响企业的经济效益的高低。制订明确的目标有利于把握市场定位，明确营销方向。

除了上述营收部门外，对于酒店而言，支持运营的后勤保障部门较多，费用支出也有别于传统的制造业，更加具体、细化，且金额占收入比重较大，单纯依靠简单的支出预算难以全面渗透到经营活动中，得出的数据既不准确也不客观，无法保证预算目标实现。执行全面预算有利于明确全年经营方向和重点，更好开展经营活动，进而有利于实现整体战略发展目标。

2.为酒店绩效考核提供标准

酒店业市场形势多变不易掌控，不通过预算加以控制则会背离全年效益指标，偏离发展方向。且由于部门繁多，分工较细，如不明确各自目标则会造成推诿扯皮现象，影响工作效率。而预算以数量化的形式明确工作标准，其本身就具有可考核性，因此，能够根据预算考核结果来判定工作效果。通过明确各部门经营目标，可加强各部门分工协作，各司其职，提高工作效率。

3.强化企业内部控制

全面预算管理是一个动态的过程，在预算执行过程中，会发生内外部环境的改变及预算执行的偏差，只有部门之间良性沟通，及时将预算与执行情况进行对比和分析，才能发现企业生产经营过程中存在的问题。通过对波动较大或非常规数据进行合理分析，提高财务部门在酒店管理中的参与度，可强化企业内控管理，堵塞财务漏洞，为企业经营者提供有效的监控手段。

二、目前酒店全面预算管理实施存在问题

1.市场调研不够深入，目标不明确

当前很多企业在进行预算编制时，没有做好充足的准备，面对变化多端的市场环境，一些企业管理团队松散疲软，对自身情况估计不足，也不愿意花大量精力和时间去了解市场情况，造成信息获取不充分，主观性取代理性分析，甚至与市场需求严重偏离，那么，在此基础上编制的预算就不尽合理。基层人员为保证目标实现，发挥员工积极性，必定要制订过低的预算;而高层管理者为实现经营效益，则倾向于预算的高目标值。要么盲目乐观，要么过分悲观，久而久之不利于企业稳定健康发展。

2.预算编制缺乏有效方法

绝大多数企业对全面预算不太了解，不知道如何编制，更有甚者，认为预算就是由财务部门编制完成。多数实施了预算编制的企業，也是财务部出面组织预算编制工作，由各部门将收入支出数据简单上报，财务汇总形成，没有做好同行业、同体量酒店的信息搜集和对比，缺少业务部门有效的信息反馈，没有调动全员参与，编制出的预算仅仅是单一数字，缺乏可操作性与战略指导意义。

部分企业存在预算草案审查平衡中各部门参与程度不高，无有效审议机制现象，仅仅依靠管理层决策来编制预算，有意将预算收入、利润制订过高，忽略了市场实际情况;或上层领导未意识到经营压力，仅根据业务部门上报的预算来确实全年效益指标，把关不严，造成收入过低，成本费用过高，企业亏损面较大的预算“松弛”现象。以上两种模式均会造成企业预算严重脱离实际，预算管理犹如“纸上谈兵”。

3.预算执行力度不够

经营压力未有效延伸至业务前端，业务部门将预算束之高阁，对预算执行结果不甚重视，将经营乏力归因于市场环境、酒店硬件设施等客观原因，没有从主观上分析市场定位策略及内部管理上存在的问题。事后又仅依靠财务部门提供的数据进行简单对比，未深入剖析差异产生的原因及实质，也没有提出改进措施，全面预算管理的作用无法得到有效发挥。

在预算执行过程中，实际执行力度并不大，预算编制与预算执行脱节;没有突出管理重点，对企业经营有重大影响的指标未进行动态监测与实时控制，预算控制形同虚设。

后期评价时未与绩效考核挂钩，或没有按月、按季对各项预算指标进行考核，只是在年度终了时与年度绩效考核一并进行;没有配套有效的奖惩机制;考核内容不具体、考核标准随意且未形成正式文件加以规范;考核数据与客观实际严重偏离等情况，均会造成考核不公平、不客观，考核作用无法得到有效发挥。

三、酒店全面预算管理有效实施方法

1.制订切实可行的发展目标

销售人员应该深入了解本企业文化内涵及客源定位，结合同城已开业酒店的体量及当前经营状况，加以合理分析，明确自身优势、劣势，对市场进行细致考察后找准市场定位及营销重点，明确哪种服务类型更为市场认可接受。有针对性的培养忠诚客户，科学制订销售目标，并在实践中对营销策略加以调整优化，最大限度地贴近酒店发展轨迹。

在市场环境、国家政策等客观因素发生变化时，不应再过分强调预算执行刚性，要及时对预算目标、经营策略进行调整，以保持竞争优势，抢占市场先机，最大限度地减少外部环境对企业产品造成的冲击。

2.健全全面预算管理体系，科学合理编制预算

酒店预算的复杂多变性使得预算编制更应注重管理层与各部门之间的沟通协调。管理层需要先制订企业全年战略目标以及各部门关键指标数据，然后再反馈至各部门，各部门以此为基础结合实际情况编制按月分解预算方案，由预算委员会制订形成最终汇总方案，再返送给各部门征求意见。最终核定后，经审批形成正式预算方案。这种预算编制方式，既满足了企业的战略需求，又有利于激发基层员工主观能动性，能最大限度地得到员工认可，更加具有执行性，最终有利于企业预算目标的实现。

酒店预算编制除考虑自身实际情况外，应充分考虑同行业酒店竞争情况，将关键指标逐项进行对比分析，结合市场环境，参照历史数据及变化趋势，做出相对精准的判断，使得各项预算指标均控制在合理范围内。

酒店预算制订不应一成不变，大多数酒店仅依照上年末制订的本年经营预算执行，建议应该以季度为单位，根据市场变化，在不偏离全年经营预算的基础上，编制滚动预算，对目标预算加以修订，以明确与全年目标差距，及时调整营销策略，合理控制支出规模，保证全年效益实现。

3.加强预算执行情况分析及考核

制订严格的绩效考核管理机制，将各部门预算执行结果按月公示排名，便于管理者及时掌握预算执行进度，同时将预算执行情况与各部门经济利益挂钩，打造“能者上、劣者汰”的竞争环境，充分发挥绩效考核在预算执行中的作用。

管理者应该把预算管理作为一项全面管理系统工程来加以重视，将预算管理与企业管理相融合，树立预算执行权威。预算管理要建立主要领导责任制，逐级加以推广重视，使企业全体员工直接或间接地参与预算管理的全过程，才能保证预算过程的有效实施。此外，财务部作为预算管理专责部门，还要加强对全体员工的预算管理培训，增强全面预算意识，提高员工的预算管理能力。

进一步梳理业务流程，将预算执行深入到每一个工作细节，建立明确的权责流程体系，强化责任分工，为绩效考核的有效实施提供制度支撑，同时可简化冗余的工作流程，避免因无效作业过多而降低预算执行效率。酒店财务部门应指导业务部门制订相应的重点预算数据，对异常指标加以关注，及时预警，并定期组织召开预算执行分析会议，营运部门根据实际情况深入剖析原因，查找问题和不足，在执行过程中加以整改落实，使得预算在实践中真正发挥指导作用。

四、结语

总之，企业应该把预算管理灵活运用到工作实践中，对每项经营活动都做到“心中有数”，将预算指标作为一切行动的指针。结合预算中遇到的各种问题，找出应对措施对预算指标加以修正完善，并及时制订可替代性的经营策略来规范预算执行过程，全面提高企业的市场竞争力及经营管理水平，最终获取最大的经济利益，实现企业财富最大化。

参考文献

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（责任编辑：王文龙）