电网企业技能人员转岗培训模式探索研究

胡楠楠?张志超

摘 要：随着国企改革深入推进与技术持续发展，电力行业的业务转型升级步伐加快，业务重组与调整、新业务出现，一线技能人员存在大量岗位变动与岗位职责变化，企业内部结构性冗员缺员问题突出。在此背景下，技能人员转岗培训作为缓解结构性冗员缺员的重要途径受到电网企业的高度重视。本文通过分析电网企业技能人员转岗培训存在的问题，并对标行业内其他企业在转岗培训上的优秀做法，最终提出“源、点、线、面、体”的立体转岗培训模式，来提升电网技能人员转岗培训的有效性。

关键词：电网企业;技能人员;转岗培训模式

随着电力改革的持续深化，电力企业持续面临业务重组和结构优化的问题，国家对增量配电网规划、投资建设和运营等方面也提出新要求。就公司而言，需要不断进行技术升级和业务优化，转岗培训成为改善结构性冗员缺员的重要手段。随着公司新战略新任务的提出，转岗培训需求日益增长，转岗培训效率和质量亟待改善和提高。在此背景下，公司开展技能人员转岗适岗培训模式研究，以进一步提升转岗适岗培训工作的效率和质量，为公司业务转型提供强有力支撑。

1 技能人员转岗培训存在的问题

1.1 公司层面对基层指导不足

在转岗培训计划阶段存在的主要问题是公司层面对基层的指导力度不足，具体而言，公司层面的转岗培训指导意见对各地市局的作用有限，各地市局形成培训计划的合理性、针对性缺乏衡量标准，在此基础上所形成的培训实施方案质量也参差不齐。出现该问题的原因在于转岗培训整体尚未形成常态化的运营模式，并且公司缺乏对基层转岗培训需求的审核与指导。

1.2 转岗培训整体效果有待提升

在转岗培训策划及实施阶段，表现出的问题为转岗培训整体效果有待提升。通过对比近两年的转岗培训数据以及一次岗评通过率，可以发现，大部分局各专业一次岗评通过率未能达到80%，转岗培训整体效果还有待提升。从地市局层面来看，培训质量参差不齐，不同地市局一次岗评通过率差异较大，同一个地市局不同年份一次岗评通过率不稳定，转岗培训满意度偏低。针对班组层面而言，班组自主培训的开展频次较少，质量普遍较差。总而言之，公司层面对转岗培训缺乏量化的考核标准，地市局层面缺乏足够重视，部分单位转岗培训落实不到位。

1.3 转岗评估机制不完善

评估阶段的问题最主要体现在两个方面，一是转岗培训效果评估还停留在一二级评估阶段，二是转岗培训评估未达到预期效果。关于第一个问题，由于转岗培训的效果主要依靠岗评通过率来衡量，这仅属于二级评估，缺乏三级和四级评估。而关于转岗培训评估未达到预期效果是由于转岗培训评估工作量大，部分单位未按照转岗培训指导意见要求完成转岗培训，岗评通过率偏低，部分岗位人员即使通过培训及岗评，仍未真正具备全面履职的能力。由此可见，转岗培训评估机制尚不完善，转岗培训评估的效率和有效性有待提升。

1.4 转岗培训资源匮乏、流程管控不规范

调研发现，部分地市局的转岗培训资源匮乏，在开展新业务、新技术、新设备应用涉及的转岗培训时，供电所配套资源不足，无法独立开展转岗培训，这也进一步造成了部分岗位转岗完成率出现大幅下降。此外，在管控方面，部分单位转岗培训流程尚不规范，存在转岗后再培训的情况。由于人员转岗即时性较高，近两年转岗培训普遍安排在人员转岗之后开展，导致转岗培训相对滞后。总的来说，在支持与管控方面，公司层面缺乏对转岗培训资源的统筹管理，资源的共享使用效率不高、转岗培训资源建设的滞后，导致部分专业确实缺乏相应的培训资源对各单位转岗培训过程监督管控力度欠缺。

2 行业内可借鉴做法

选择在生产技能类员工培训方面做法先进的标杆企业，通过系统的对比分析，充分借鉴、吸收卓越企业在生产技能员工培训工作中的实践经验，明确公司转岗培训模式优化和改善的方向。

2.1 单元制转岗培训模式

单元制转岗培训模式是华北电网有限公司目前所采用的模式，该模式主要通过确立完善的体系，立足于分析岗位能力需求找出差距，有针对性地设计培训课程，确定培训单元，对不同能力单元采取不同的培训方式，对差距较大的能力单元采用集中培训，设计培训课程，形成单元制培训计划。培训方式采用讲授、互动、案例分析、技能实训、自学、现场模拟和在线培训等多种方式相结合的方式。考核评估则是理论考试和技能考核结合，对学员的专业能力、培训的内容、师资、方式等设计进行全面评估。单元模块可视培训时间、实际需求进行组合，显示出单元制培训模式的灵活性，还可以与技能鉴定相结合，通过鉴定結果检验培训效果。

2.2 标准化培训体系

国家电网公司技术学院采用的是标准化的培训体系，重点对特高压线路带电作业培训课程体系、培训资源统筹、培训方式方法等展开研究，从而彻底解决特高压线路带电作业培训相关技术难题;同时该体系还强调对实训安全的管控。该体系以资源建设为重点，以严格的实训安全管控制度为核心，旨在将事故发生率降到最低。

2.3 “一环四库”现场培训模式

“一环四库”现场培训模式是浙江电力公司所采用的，“一环”即需求分析、计划制定、组织实施和检查评估，一个现场培训的闭环管理;“四库”即课程库、讲师库、试题库、档案库，四个现场培训的支撑体系建设，为现场培训的有效落地提供了有效保障，为全面提升班组人员综合能力素质以匹配行业快速发展的需要和加强班组现场培训精益化管理提供了一种具体可行的体系化方案。该模式以四库为培训体系的基础，解决“学什么”、“谁来教”、“考什么”、“学了啥”的四大问题，为电力企业现场培训模式提供了闭环管理的一体化培训的创新模式。

2.4 MOM培训管理模式

MOM培训管理模式来自调峰调频发电有限公司，该模式包括菜单式选学、开放式管理和小微型办班三方面内容。菜单式选学（Menu style）指课程按照模块化、菜单化设计，学员可从课程菜单中自主选择课程单元进行学习，还可提出针对性的辅导需求。开放式管理（Open management）是指培训场地向所有员工开放，学员自行安排培训时间，自由选择培训师资。小微型办班（Mini class）的培训申请流程简单，三人即可开班，有利于开展针对性辅导。MOM模式为个性化选学培训提供了可能性，员工可量身定制培训方案，优势在于能及时响应需求，有针对性、有效地解决工学矛盾问题，进一步盘活了培训基地的培训平台资源，更大化发挥资源价值，对学员来说也能实现培训内容、时间、师资自主化。

对标行业内其他企业在转岗培训方面的优秀模式，我们需要进一步打造持续完善的培训闭环管理模式，并强化培训过程中的实操、实践培训，灵活运用多种实操培训方式。采用单元制、模块化培训，提升培训的灵活性，加强培训与评价方式的融合，采用多样化的评价方式提升评价效果，加强培训过程中的监督和量化考核，重视培训配套资源库的建设与共享、盘活培训资源。

3 构建“源、点、线、面、体”立体式转岗培训模式

结合现状问题及对标学习，以ISO10015培训质量管理指南为依据，设计了“源、点、线、面、体”的立体转岗培训模式，覆盖转岗培训的计划、策划、实施、评估和控制全过程，以期实现对转岗培训效率、效果、资源配置的全面提升。

3.1 源：找准需求，密联业务

源，是指转岗培训项目的源头，要求在开展转岗培训之前，从问题源头和业务实际出发，实现对转岗培训需求的雷达侦测。在培训计划阶段，主要从精准分析转岗需求和合议审查两方面开展。

精准分析需求，需要从组织层面和班组层面进行。组织层面的培训需求主要涉及业务重构后的岗位和业务延伸及外委转以我为主涉及的专业（以下简称“业务延伸”）。其培训内容及评价要求需要分别区分，业务重构类培训需求，由于其岗位工作内容变动幅度较大，员工基本都属于跨专业转岗，因此培训内容需要对照新专业的学习地图逐一开展培训及评级认证;业务延伸类培训需求，员工基本属于同专业转岗，培训内容主要覆盖新增的业务、新设备和技术即可。同时，以班组为单位确定转岗培训需求、共性需求上划合并，形成转岗培训需求的合议审查归类机制。接着需要从依从性、必要性、可行性、均衡性、上划共性需求5个维度开展培训需求合理性审查，并将共性需求计划逐级上划。

3.2 点：模式创新，加速转岗

点，是指转岗培训项目的支点，可以为转岗培训开展提供一个可操作的培训模式，同时也便于统一各单位转岗培训的标准和要求。在培训策划阶段，建立 “集中培训、实操训练、考前强化、考核评价”的“四位一体”的转岗培训闭环管理模式，缩短转岗培训时长、提升培训效果、缓解培训压力，从而达到加速转岗的目的。集中培训是短平快的理论培训，为实操培训奠定基础。实操培训是转岗培训的核心，重点在于与实际工作密切结合。实操培训主要分为集中实操训练和班组自主训练两类。根据技能培训内容采用集中实操培训和班主自主训练两种模型开展实操训练。考前强化在于对培训内容的复盘，同时帮助转岗员工结合新岗位的评价标准和题库进行针对性的培训和指导，由地市局和县区局组织技能专家集中进行理论知识和技能实操训练的现场指导和模拟考评，以重点帮助员工纠正和改善操作习惯。考核评价主要采用模块化岗评的方式，根据转岗人员的转岗路径的不同，分别开展模块评价。

3.3 线：三方协同，兼顾共性个性

线，是指转岗培训的协同实施，以公司、地市局、班组为三条主线合力协同，促进培训的顺利实施。明确公司层面、地市局层面、县局及班组层面在转岗培训工作中管理关系及职责界面，促进三方协同，提升转岗培训的实施效率。

公司层面主要负责转岗培训整体工作的统筹、规划和实施指导监督，完善顶层设计规划、资源统筹协调，开展示范项目，从而确保转岗培训工作有方向、有依据、有保障。特别是公司人资部作为转岗培训工作归口管理部门，需要负责制定年度转岗培训计划和指导意见;统筹师资、课程等资源建设工作;开展对各单位转岗培训的监督，设计相关的量化考核指标，并将考核结果与各单位的年度组织绩效考核相挂钩。此外还有培评中心，需要负责实施公司层面的转岗培训示范班、转岗评价工作及转岗培训相关资源的建设工作。各地市局负责统筹和实施本单位的转岗培训工作，通过对各班组员工转岗培训需求的精准识别和归类，开展满足共性需求的培训班，在局层面实现转岗培训的统筹实施、规范办班。供电所及班组主要负责转岗培训需求的识别、分析，负责根据班员实际情况开展班组自主培训，供电所和班组是转岗培训的实施主体，同时也是员工实操培训的主要途径。因此，可以通过提高班组自主培训开展频次，强化班组自主培训支持与管控来实现培训需求。

3.4 面：多管齐下，提质减负

面，是指全面开展效果评估，在以往单纯的理论和实操评价的基础上，增加自主和集中培训效果评估、模块化岗评、作业授权认证等形式，多层次全面覆盖转岗培训全过程。在评估阶段，采用培训效果评估与岗评相结合的形式，多个层面相互印证培训效果。以评估促效果，解决部分员工评价后仍未掌握履职能力的问题。

3.5 体：资源高效共享，管控及时全面

体，是指资源的立体式支撑以及培训的全过程管控，统筹和开发转岗培训所需的师资、课程、基地等资源，开展培训全过程管控与监督评估，立体式全方位支撑转岗培训开展。具体可通过开展“送教上门”，共享师资资源，促进供电所转岗培训。根据各供电所上报培训需求，指导开展相关专业转岗培训，实现师资的最大化共享，缓解供电所此类转岗培训师资资源缺乏的问题。此外，还可以加强供电所配套转岗培训资源建设，强化班组自主培训，开展转岗培训的动态跟踪与量化考核

4 结语

转岗培训工作是公司创建全国最好、世界一流省网企业的重要工作部署。公司在实行转岗培训的三年中，探索和实践了一套行之有效的转岗培训模式。本研究在总结过去三年转岗培训经验的基础上，结合发现的問题，优化形成了“源、点、线、面、体”的立体式转岗培训模式，力图通过引入合议审查机制、三方协同实施、全面效果评估、作业授权、建设转岗学习地图和资源库共享等方式，缓解目前存在的培训资源紧张，解决培训效果有待提升等问题。

参考文献

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