A电梯企业目标成本管理应用研究

摘要：电梯行业属于小批量定制化项目管理模式，为追求企业发展，中小电梯企业采取目标成本等方式控制成本、追求利润。但这种适合大批量、标准化生产的目标成本管理在电梯行业的应用出现很多问题，应该借鉴目标成本管理方法，并适当应用于中小电梯企业，让目标成本真正在这类企业中发挥作用。

关键词：电梯企业;目标成本管理;项目管理

中图分类号：F279文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）03-0058-02

电梯企业大项目订单多为商品房、保障性住房、大型场馆设施、老旧小区提升改造之类项目，通过竞价投标取得订单，除品牌知名度因素影响外，价格因素对中标结果影响也十分显著。目前市场上广泛存在高端电梯国外知名品牌垄断、中低档电梯国内中小企业价格竞争激烈的情况。在品牌不具备优势的情势下，为了能在投标单位中脱颖而出，A电梯企业也随形势采用了价格竞争、目标成本控制的发展模式。

一、目标成本管理的含义和重要作用

1.目标成本管理的含义

企业目标成本管理是按照电梯企业预先设定的盈利目标，通过成本预测、成本决策、测定目标成本等途径，对目标成本进行分解、分析、控制，发现问题、解决问题的整体性成本管理工作。目标成本管理以市场为中心，管理为支撑，核算为手段，利润为保证，合理降低成本为主要目标，通过对成本进行事前控制、事中控制和事后控制，形成全企业参加、全流程參与的全面成本管控体系，达到以市场驱动成本，以利润带动生产的目的。

2.目标成本管理的作用

（1）以市价为标杆，便于发现成本异常点。A企业在投标过程前，通常会分解BOM清单，核算单台电梯标准成本，针对招标文件特殊要求调整投标产品的材料成本。在分解时，很容易发现标准成本的异常，比如大荷载无齿轮的曳引机的价格会以指数倍方式增长、按招标文件中要求进口非标控制柜不仅成本上升，生产周期也会相应增加等。通过对目标项目成本分解，找到企业跟市场其他竞标者的差距，有利于企业今后有针对性地进行成本改进。

（2）目标成本分析，有助于企业管理者决策。根据市场价格和电梯目标成本分析，管理层非常容易发现成本管控的不足之处。A企业这类中小电梯厂商，每年出货台量最高两三千台，仅为大型电梯企业1/10。无论从上游采购议价能力、下游客户定价能力上都不具有明显优势。只有从成本本身入手，寻找与同行业电梯成本差距，才能更有针对性的与供应商、安装队沟通，压减生产安装过程中的浪费。同时，由于无法获得规模化的生产效益，也可以让管理层根据企业自身情况做出合理判断。

（3）锁定目标利润，有利于改善企业经营成果。电梯企业净利率不高的主要原因并非是原材料成本，而是销售费用过高。A企业销量最高的客梯，材料成本占电梯总成本的比例通常维持在70%以下，国内中大型上市的电梯厂商成本控制更好，有些厂商材料成本能维持在50%～60%左右。但为调动经销商积极性，电梯企业的销售费用通常较高。对于目标利润率的设定，能够协助合理化经销代理商政策，改善企业经营成果。

二、A电梯企业目标成本的运用

A电梯企业采用归集成本费用方式，汇总核算项目成本，再据以对比目标成本，寻求降低电梯成本的途径，从而提升企业市场竞争力。

1.根据BOM清单，分解目标成本

A企业在发生实际采购和生产业务之前，甚至是在投标过程之前，对于特殊价格项目，会根据目标成本设定预期生产电梯的成本。遇到订单特殊采购要求，尤其非标比例较大的电梯项目，无法套用过往数据，往往需要重新核算标准成本。

2.根据项目接洽情况，预计各项销售相关支出

电梯企业的代理商销售居间服务费、招标文件中投标保证金期限、履约保证金金额、银行保函缴纳方式都会影响项目的利润，在项目目标成本结构中会包含这些销售及财务相关的项目费用，确保企业投标价格的盈利性。

3.制定投标前采购周期计划，避免赶工期增加成本

电梯的部件复杂，子细目繁多，A公司除了电梯轿厢、轿架等部件属于集团内生产以外，其它部件需要外部采购。标准成本BOM制定后，采购生产部门会根据清单确定生产周期，为节约人工成本，尽量安排标准的投产周期。如果遇到特殊配件延长采购或生产周期，比如需要进口控制系统，A公司通常会采取预收非标件采购款的收款方式，保证配件提前安排投产。

4.低利润率项目，管理层协商判断

因为价格竞争关系，A公司会有相当比例的项目，目标利润率过低，当根据目标成本分解后预期无法取得目标利润率，甚至项目价格低于成本时，项目投标价格就将进入到管理层决策阶段，为拓展市场、维护客户等原因，A企业也承接过此类项目。

三、A电梯企业目标成本管理存在的问题

1.项目定制化生产，工作量大

对于小批量、定制化生产的电梯企业，针对不同项目采取不同设计，再通过目标利润率管理项目实施，会大幅增加核算部门工作量。电梯企业非标件多，与标准件混杂，核算困难较大。同时，非标外购电子件，成本核算需要询价，周期较长。

2.成本管理存在误区，重视程度不足

（1）注重销售订单，忽视成本管理。A企业尚处在成长扩张期，管理层面更注重企业业务范围、销售台量的增长，相对忽视电梯成本控制管理。抓销售，抓订单，抓业绩，甚至为了推广产品亏损销售。企业由于生产规模所限，与中大型企业相比，无成本优势。为了推广销售、增加业绩，而降价投标价格，最终影响盈利。

（2）强调销售费用管理，弱化成本控制。管理层重视电梯销售，销售投入资金通常较高。同时，为了约束销售员行为，对于销售费用的审批层层把关，反而忽视了生产企业最重要的成本管理。管理层重视市场开发，企业对销售人员只采用销售业绩考核，导致销售部门只看重订单，甚至让渡企业利益，投标价格过低，摊薄项目利润。或者为了获得客户，销售部门与客户签订长周期结算的订单，占压企业资金。

3.企业管理水平有限，项目成本作用受限

（1）软件系统落后，ERP作用局限在生产流程管理。企业目前应用的软件系统，无法完成目标成本管理要求。对于新型号、非标件，技术及采购部门无法录入系统处理，必须靠手工加成材料成本。电梯行业标准化程度底，系统外核算目标成本会增加出错概率。尤其是电梯BOM通常都超过200项子件，核算复杂度较高。另外，供应商会根据当年的采购量给予一定返利，返利是以第二年采购价格折扣形式体现，影响第二年成本价格，系统不能准确反映出项目规模化生产所带来的盈利效果。

（2）管理层理念滞后，只针对生产过程进行目标成本管理。管理层认为成本节约主要抓生产，管采购，忽视流转、仓储、运输过程中的浪费，忽视销售过程对成本的影响。销售没有及时收款等造成的资金占用也不会记入到电梯项目目标成本管理范围。A公司只采用目标成本作为进行项目成本改进的参考，并不直接以此约束销售行为，项目成本管理在实际应用中起到的作用有限。

（3）财务核算欠缺预计风险考量。为满足销售需要，电梯的安装合同经常附赠含有特殊条款的免保合同。免保期间，电梯企业负责对一定金额以下配件实行免费更换，由于免保条款差异较大，A企业经常忽略对期间内的成本管理。

4.目标成本变动较大，核算参考效果不佳

电梯采购、生产一般安排在建設项目开工之后，因为建筑设计在施工中会有很大调整。为配合建筑结构整体设计和预算，电梯投标在建设项目之前进行，设计则需要在建筑主体结构完成之后开始，也使得目标成本核算后的变动较大、参考性降低，导致管理层对成本控制不重视。

四、A电梯企业提升目标成本管理的建议

1.以目标成本为依据，衡量管理企业开支

为了缓解现金流量压力，企业可以采取销售员奖金与收款挂钩策略。目标成本分解后，根据实际签订订单金额，分析目标利润实现情况。以目标利润为标杆核定销售奖金，同时按照收款周期进行发放。奖金与项目应收款挂钩，对于逾期应收账款，按照银行贷款利息计算占压资金损失，纳入项目目标成本管理，考核结果纳入销售奖金政策考量范围。

2.放宽目标成本管理范畴，纳入项目销售支出

电梯企业实行项目制成本管理模式，针对项目发生的销售费用，直接影响目标利润，更应该纳入项目核算。项目固定的销售、财务相关费用支出，例如项目开始前期发生的保函保证金占用资金费用、居间服务费用、销售员针对项目的奖金，都能够严格按照项目划分，作为项目总成本的组成部分，影响项目利润。

3.运用核算软件系统，成本核算更加规范准确

电梯企业采用软件管理系统，对各部门设定成本管理目标，根据目标成本管理体系，制定企业项目预算，再分解到各个成本相关部门作为考核依据，通过系统辅助人员制定投标价格、缩减开支，更利于员工费用控制，达到降低项目成本效果。

4.利用项目特点，合理化流程安排

（1）多部门联合，设立目标成本管理小组。销售部门及管理层通常认为核算目标成本是财务部门工作，但电梯是项目订单式生产，每个项目都会经由设计部门设计图纸，再投产制定生产计划，无法由财务部门独立完成核算。技术部门设计新图号，经由采购询价，通过系统价格录入，最终完成项目BOM材料成本。企业应制定目标成本独立核算流程，通过技术设计、采购询价、生产设定、安装安排几个部门贯穿配合，经财务数据归集，完成目标成本核算流程。

（2）建立项目统筹小组，合理安排投产设计顺序。电梯设计部门较多，对于项目制生产，最好采用项目制管理模式。由统筹小组全流程跟踪签订订单项目，更容易实现成本事前计划、事中安排、事后控制的项目管理效果。

5.通过标准化项目流程，提供成本参考

（1）建立标准化合同文本格式。为避免销售人员随意签订合同给企业带来经济损失，企业应制定标准化文本，在文本中设定电梯选配部件，严格执行安装、免保条款，给行业外顾客提供参考的同时，也能避免过多的非标准化设计，推进电梯标准化生产，降低控制成本。

（2）制定标准化梯型，依项目调整设计。电梯项目的特殊性要求企业必须在主体建筑物之后设计安装，但是电梯企业可以依据自身的标准梯型，参与建筑物主体设计、建造过程，尽量减少井道非标部分。

6.预计费用并入项目成本管理

电梯企业出了质保期，设定的免保期限、范围会在合同中规定，企业可以设定更换部件专用基金，在电梯销售同时，计提一定比例免保预计负债，纳入项目成本管理，避免高估项目盈利能力。

7.重视品牌效益对成本的节约

目标成本管理追求的是控制成本、提高利润，与企业长期持久经营发展的战略目标方向一致。不能为了追求低成本，忽视产品安全性。电梯属于特种设备，一旦放松对安装和维护保养的掌控，会产生很大的社会隐患，带来的高额罚款和声誉损失，反而不能实现降低成本所带来的效益。

参考文献：

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[3]华珊.施工企业经济管理中目标成本管理的应用研究[J].财会学习，2018，（34）：98～100.

作者简介：

吴虹，供职于天津市奥瑞克电梯有限公司。