房地产开发企业目标成本管理探讨

何政武

摘要：随着房地产开发形势的变化，房地产行业的竞争日益激烈，房产销售收入增幅放缓，成本不停攀升，导致利润不断下滑。因此，如何在开发建设周期长、投资数额大的背景下，加强成本管理，降低企业的经营风险成为房地产开发企业面临的首要任务。本文分析了我国房地产开发企业成本管理存在的问题，探讨了目标成本管理在房地产开发过程的各阶段的应用和关键点，提出了目标成本管理的相关优化措施。

关键词：房地产开发；成本控制；目标成本管理

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）002-000-02

一、房地产开发企业成本的概念

房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。包括：征地、安置等的土地征用及拆迁补偿费用，地质勘探、测绘以及规划、设计等前期工程费用，与房屋开发相关的道路、照明、绿化等建造的基础设施费用，施工过程中的建筑安装工程费用，消防等的公共配套设施建设费用，各种管理、销售等的开发间接费用。

二、我国房地产开发企业成本管理存在的问题

（一）缺乏系统全面的成本管理意识

房地产行业的投资周期长，投入资金大，项目类型多样，涉及的因素多，导致了成本构成比较复杂，从而在进行成本控制的时候难度高、不确定性大、不可控因素多。如土地成本受国家相关政策影响、资金成本受国家金融政策影响、建筑原材料价格随市场的变化而波动、消费市场的变化以及企业经营管理水平参差不齐等都会影响到企业成本。当前我国大部分房地产企业采用的成本管理方法是在预算价格的基础上进行事后结算，未能真正理解全过程、全成本的管理思想，造成企业资源的极大浪费。财务人员仅仅根据合同控制开发成本，疏于成本控制。

（二）缺乏合理、健全的成本控制系统

目前我国大部分房地产开发企业在前期规划和方案设计阶段的成本控制意识较为薄弱，施工时往往也只重视控制施工过程中建筑安装成本即主体工程项目成本，而不重视控制各种设备的费用以及一些附属工程项目的成本。目前有很多房地产开发企业尚未系统地制定规范性的成本控制及管理制度，虽然有的房地产开发企业已经设置了单独的成本管理部或工程造价预决算部等职能部门，但只是在事后对工程造价进行核算，没有发挥对房地产项目开发前和开发过程中的成本控制功能；即使有的房地产开发企业制定了规范的成本预算和成本控制制度，但这些制度往往形同虚设并没有得到有效的实施。

（三）缺乏有“综合能力”的成本管理人员

随着房地产开发企业的精细化管理，成本管理岗位逐渐分离出来，需要有“综合能力”的成本管理人员，此类人员要了解房地产项目开发的全部流程，既要掌握财务知识、又要懂得设计、工程管理以及房产销售等方面的知识。但在目前的房地产开发企业中还比较缺乏具备了这种“综合能力”的成本管理人员。

三、目标成本管理在我国房地产开发企业的应用

房地产开发全过程分为项目定位、规划、设计、工程招标、施工、工程结算和后评估阶段。房地产开发企业的目标成本管理就是对以上各个阶段目标成本的组成因素进行全面管理。

（一）项目定位、规划阶段

房地产开发项目的成本高低和利润多寡与其定位息息相关。一旦项目的定位确定下来，就要对项目成本进行预算。因此，项目定位、规划阶段的管理关键点是评估项目的经济性，确立项目的盈利目标，制定发展计划，完成目标成本的测算。通过目标成本的测算，决策层可以更好的进行决策，反向推算出售价，预计利润等；财务部门可以尽早分析现金流，做好融资准备。

规划阶段是需要对项目如何开发，怎么开发进行调研和可行性分析，这直接决定工程造价的多寡，以及项目资金的分配情况。在该阶段，应以市场需求为导向，进行充分的调查研究和分析，形成一份完备的可行性研究报告，由经验丰富的技术部工作人员在此基础上对费用进行测算，制定明确的成本控制目标、确立相关的措施以及经济性评价的方法，从而做出相应的投资决策。

（二）方案设计阶段

投资决策完成后，下一个阶段就是控制设计成本。此阶段的管理关键点是方案的设计是否符合定位要求，同时应尽量选取市场技术成熟的做法，保证开发期和控制成本。在做初步设计的预算时，充分地从施工技术上和经济上考虑对开发项目的影响，在此基础上对项目的设计进行公开招标，组织有经验的专家对投标单位的标书进行综合评审，在保证开发项目工程质量的前提下，从中选出最优的投标方案。主要由设计部门掌握设计的经济性，成本部门根据类似的历史数据及经验，结合当前市场预期确定目标成本。

（三）施工图设计阶段

施工图设计阶段是房地产项目开发的关键阶段，如何设计施工图直接影响工程造价的高低，不合理的施工图设计会加大项目施工的难度，进而会导致项目的开发成本的增加，在后续施工的过程中，发现问题进行变更时，往往难度很大，而且也会直接增加项目开发成本。因此，房地产开发企业必须从项目设计阶段开始，企业的前期部、工程部、营销部、财务部、成本部、采购部等多个职能部门在规划、设计、项目销售的各种费用方面就应达成一致，并让委托设计单位明确项目的品质和目标成本，在分析项目的经济性和技术性的基础上，通过对比多个方案，运用行业内相似项目的成本资料进行成本测算，优化施工图设计方案，选择投资回报率较高的施工图设计方案作为依据。施工图设计阶段控制项目开发成本，是房地产开发企业目标成本管理的关键所在。

（四）招标、合同签订阶段

施工图设计阶段完成后，就进入了工程招标及合同签订阶段，该阶段是目标成本的执行阶段。采取工程招投标方式可以通过竞争择优选择施工企业，在确保项目施工质量的同时，有利于降低项目的造价，从而控制项目的成本，是实现目标成本管理的基础。一般情况下，合同签订的条款就是招标文件上的条款，因此招标与签订合同阶段的管理关键点在于成立招标小组，严格按照设计规划完成招标计划的编制、招标文件的制定、发放、答疑、收标、评标、确定中标单位、合同的签订等流程。签订合同时，应由房地产开发企业的法律顾问对合同条款进行审核，保证合同按期执行，有效预防施工纠纷的发生，减少或避免施工索赔事件的发生，从而降低项目成本。合同变更要严格遵守合同变更确认批准程序，以提高合同履约率。另外，如在招标阶段发现设计的施工图中存在问题，应在预定的目标成本不增加的前提下，及时修改施工图设计方案，减少项目施工时由于设计变更而增加的工作量以及施工费用。