关于有效推进集团企业业财一体化的思考

高兴

【摘 要】科技水平的大幅进步提升了我国集团企业的经营管理水平，但目前依旧存在母子公司会计信息失真、资金管理混乱、业财部门数据独立等问题，有效推进业财一体化有助于解决上述问题。文章结合集团企业推进业财一体化的现状，将业财一体化实施意义及实施过程中存在的管理、人员、系统等突出问题及其原因逐一分析，并结合实际提出相应的解决对策，旨在帮助集团企业有效推进业财一体化。

【关键词】集团企业;业财一体化;有效

【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2020）12-0200-03

随着科学技术的迭代更新，信息化技术水平决定了企业信息化生产力。目前，我国大部分企业面临着信息传递效率、传递质量等问题阻碍企业发展的局面，而集团企业的会计核算主体更多，容易困顿于信息传递的困局中。如果能有效协同业务部门和财务部门（简称业财部门）的活动内容，系统性地优化业财部门的信息处理流程，重新梳理管理体系与管理流程，不仅可以解决集团企业会计核算质量、资金管理等问题，还从根本上优化了集团企业的经营管理理念，满足其长远发展、建设的需要。

1 业财一体化概述

1.1 业财一体化概念

业财一体化是指将企业的业务活动与财务活动进行系统的优化整合，以信息化平台收集、处理的信息数据为媒介，将原本相对独立的业务流程和财务流程融合管理，实现业财信息交互的准确性、实时性、关联性、完整性、共享性，从而改善企业的信息质量，提高企业的管理水平与管理效率。

1.2 业财一体化推进现状

结合近几年市场上许多企业推行业财一体化的热度及先行企业推进业财一体化的效果反馈，坚定了很多处于观望状态的企业推进业财一体化建设的决心，这对于我国企业步入新型管理模式具有里程碑式的意义。但是通过调研发现，在这些先行企业推进业财一体化的实施过程和实施效果反馈中，很多企业对于实施业财一体化的定位仅仅是推行并应用一套业财融合的信息化管理系统，没有意识到这是一场从制度设计、操作系统到管理模式的深度变革。对于具有业务范围多元化、组织机构多层次等特点的集团企业，如何打破实施瓶颈，有效推进业财一体化，这是对集团管理提出的巨大挑战，也是一次机遇。

2 集团企业业财一体化有效推进的意义

2.1 有利于财务信息质量的提高

集团企业由于机构复杂、层级多样，因此常常会出现母子公司在会计核算、财务报告中口径不一、标准不同及信息采集工作滞后等问题，通过业财一体化可以对经济业务发生、审批的各环节统一标准和口径，同时将业财部门的信息实时深度交互，前置了会计信息的采集工作，使财务信息能够随着业务活动同步、动态地更新，从源头解决了传统会计存在的信息失真、滞后的问题，有助于提高财务信息质量。

2.2 有利于管理层做出正确决策

集团企业在推行业财一体化以前，财务部门对生产经营管理等相关业务活动参与度很小，而业务部门也对财务预算、决算编制的帮助指导很少，这直接影响成本核算、绩效管理等业务的数据准确性。通过有效推进业财一体化，将优化业财部门的工作模式，将财务部门工作的重心从事后核算前置到事前、事中预测分析，由被动的数据接收、处理转变为主动的数据指导、管控，这从计划和控制方面都给管理层提供了多维、全方位的决策支持。

2.3 有利于加强财务风险的防范

集团企业的母子公司在资金管理方面尤其是资金支付的标准不一，导致资金管控容易出现漏洞，影响工作效率与资金利用率。通过业财一体化的有效推进，可以大幅度降低集团企业母子公司的财务信息的不对称程度，在资金运营方面，可以通过搭建资金管理平台，统一标准，实现资金管控与会计核算相联动，有利于资金的统筹安排与异常变动预警，规避资金的财务风险，同时通过分析研判，最大限度地优化配置资金，盘活沉淀资金，降低资金成本。

3 集团企业业财一体化推进瓶颈及原因分析

业财一体化对企业发展的重大意义不言而喻，集团企业为了更上一层楼而纷纷加速业财一体化的广泛实施，但仍有很多集团在推进过程中屡屡碰壁，实施效果差强人意。通过参考相关文献和实践分析，将集团企业在有效推进业财一体化中常遇到的瓶颈及其原因总结如下。

3.1 受传统管理理念影响大

集团企业追求的最终目标始终都在围绕着经济效益，那么在为这个目标奋斗的过程中，更多的目光牢牢锁定在有益于经济效益提升的研发、销售、生产等主要业务领域，对业财一体化及其影响还没有引起足够的重视，或者简单地认为业财一体化是推行一套信息化管理系统，而忽视了这是本质上的管理变革。那么，在集团企业的管理制度体系和相应的内部控制制度中这一部分内容就处于空白。这种传统的管理方式和理念将深深地影响集团企业推行业财一體化的效率、效果，阻碍集团的现代化快速发展步伐。

虽然一个集团中的业务、财务相关活动是难以剥离、相辅相成、相互监督的，但是在实际经营活动中却并非如此，大部分企业的管理理念仍然认为财务、业务部门应该各司其职，是两个独立的部门体系，信息相互的联结性、活动的管控性较弱。业务部门主要负责生产和销售，财务部门主要负责核算和监督，甚至对于同一项经济业务，二者的工作要求和绩效考核也不尽相同，财务部门依托业务部门开展核算工作，而业务部门的工作对财务部门依赖较小，这两个部门的工作存在脱节的情况，因此在推进业财一体化过程中，受集团企业传统的工作习惯和管理理念的影响，会出现业务部门对财务部门支持度不足的情况，影响业财一体化的有效推进。

3.2 参与人员认同度低

在推进业财一体化建设的过程中，集团企业现有的管理架构、人员结构、工作内容根据需要会进行相应的调整、改革，但是这对于一些守旧、思想固化或者不思进取的员工而言，改革会使他们脱离原有的工作轨道，从参与人员的主观上影响了业财一体化的推进。

一方面，业财一体化涉及的核心部门——业务部门和财务部门，需要对自身的工作内容和流程重新进行梳理和优化，在这个过程中将很有可能出现权利和义务的调整、重新分配，那么，相应部门之间由此可能就会产生相互推诿、争权夺势、利益冲突等问题;另一方面，基层员工要改变原来熟悉的工作模式，工作要求也相应提高，比如财务部门的会计人员，工作内容从传统的会计核算转变为业财融合，要在熟悉业务流程的前提下开展财务工作，深度剖析经营实质;业务部门的业务员要在学习与业务相关财务内容的基础上展开业务工作。这会导致部分员工出现不适应的抵触情绪和工作消极的状况，在人员主观方面影响业财一体化的有效推进。

3.3 信息化管理水平偏低

在我国企业深化发展信息化管理水平的背景下，不少大中型企业已经完成信息系统建设的阶段性目标，比如会计信息系统能够实现将日常经营中的冗杂数据经过核算有序整理，形成企业财务状况的反馈。但对于管理层想透过数据深究其因的一些问题，却因为没有业务部门的信息支持而难以找到问题本质，或者有了信息支持，仍无法与实际问题建立联系、产生链接。可是如果想要通过业财一体化建设解决以上问题，又存在诸如通过信息化手段如何将业财两部门的管理规则相统一、如何兼容业财部门原来并不相同的信息系统、如何划分一体化后的业财部门的管理权限等问题，这些问题对集团企业内部信息技术部门的技术水平提出了很高的要求，能否解决又决定了业财一体化的最终走向，这是由于信息化管理水平欠缺而无法在集团内部简单解决的客观问题。

4 集团企业业财一体化推进建议

4.1 完善业财一体化制度体系

俗话说，“无规矩不成方圆”。对于任何一个企业而言，制度都是工作的规范与指南，也是业财一体化的顶层设计。为了有效推进业财一体化，集团企业管理层要以坚定不移的大局观创造良好的管理环境，按需建立健全业财一体化的管理制度体系和内部控制制度。

集团企业要进行管理制度体系的变革，就需要填补原来业财一体化相应的管理制度的空白，或者在原有管理制度的基础上进行调整，科学配置各部门权责及人员构成，明确不同部门职责与岗位职责，使得与业财一体化相关的业务处理有规可循、有章可依，同时制定的管理制度要更“接地气”，能够实现管理制度化、制度流程化、流程表单化，从而最大限度地提高管理效率。

在内部控制制度方面，集团企业可以结合国标、行标、企业自身情况及综合成本效益和实用性原则的基础上，借鉴成功推进业财一体化企业的成果，建立健全业财一体化内控制度、评价标准、绩效考核体系等内容。集团管理层统一站位，要求集团企业各部门按照制度严格执行，并在执行中进行严格的监督、检查，由内审部门对内部控制的有效性进行评价。

4.2 注重业财一体化人才队伍建设

制度体系再完美也必须依靠员工的作为才能得以彰显，只有员工的理念认同和积极参与，才能保障业财一体化的顺利推行。在企业业财一体化推进成功的案例中，几乎全都配备建设了相应的人才队伍，因此组建一支专业的人才队伍是至关重要的。对这支专业人才队伍的建设主要可以从以下几方面考虑。

4.2.1 培养或引进业财复合型专业人才

为了提高员工对业财一体化的认知高度，必須加强业务部门与财务部门之间的交流学习，使员工在处理工作时能够保持大局观，而不只是站在所供职部门的角度上工作。比如，财务部门的员工熟悉业务部门的工作内容与流程，能及时、准确地获取有效的业务数据支撑财务工作，而业务部门的员工也要掌握相应财务知识，有财务意识地处理业务工作，这样的复合型人才能够积极、主动地站在集团企业利益最大化的角度去处理工作，主观上促进了业财一体化的有效推进。

4.2.2 定期组织学习培训，保持思想前沿

市场经营的宏观、微观环境不断变化，而集团企业的组织机构庞大、产品多元化，所以业财一体化的平台系统也需要不断更新、优化、升级。那么，这支人才队伍同样需要不断地进行培训学习，只有这样，才能保持更高的工作效率。培训内容主要包括集团企业制度方面的新变化、管理方面提出的新要求、业务流程的优化规范、平台操作的调整变化等，通过定期培训，保持这支队伍始终走在市场发展的最前沿。其余的普通员工对于业财一体化整体的工作认识和操作流程，可以由人才队伍宣讲普及，宣讲内容涵盖业财融合的思想、相应的专业知识、未来发展的展望等内容，以点带面，各个击破，逐步带领整个集团员工为有效推进业财一体化建设贡献力量。

4.3 加强业财一体化的信息化建设

信息系统对于任何一个企业、部门而言都不陌生，信息技术部门也是集团企业发展的中坚力量，但是若要信息技术部门将集团中原来相对独立的业务、财务两个核心部门的信息系统进行兼容，统一管理规则与职权也绝非易事，需要大量的时间、人力、物力、财力支持。因此，在集团企业业财一体化成功推进的案例中，绝大多数集团都与专业的软件公司合作，对其进行有针对性的业财一体化平台建设。在建设过程中，有几个问题也需要注意。

首先，通过对实用性和成本效益的考虑，确定是否要重新搭建信息系统。不论是重新建设新系统还是对旧系统进行改造，都要秉持流程标准化、数据统一化的原则，只有这样，才能从信息源头给集团业务、财务部门统一工作口径，提高会计核算质量，规避信息不对称情况，为后续实现数据实时化、共享化、准确化提供信息支持。其次，根据集团企业业财一体化的具体需要设计具体信息系统的工作流程，工作流程除了涵盖业务活动、财务活动外，也要建立、优化相应的财务、资金管理预警机制，比如在业财一体化建设中，从集团管理的角度统一优化资金往来业务中异常资金阈值的设定值，以业财融合的视角规避财务风险。最后，建成的业财一体化系统调试完成、试用结束后，也并非一劳永逸，坐享其成，还要定期、不定期地对系统进行安全维护和完善升级，实现集团企业在不同发展时期的切实需要。

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83w，2020-04-20.