独家探访百丽转型现场：鞋王的“黑天鹅革命”

高若瀛

深圳南山区兰香一街与兰桂二路交汇处的淡蓝色大厦，23层两个特殊的房间，是每个女孩的梦想之地。

一间朝南的办公室，入门两侧的空地上放了四十多双女款老爹鞋。这并非是在彰显这间屋子主人的品味收藏，相反，他要从这堆外貌神似的自家品牌旧款鞋子中找到迭代灵感，设计出新的鞋子卖出去。

鞋子的主人此刻正坐在小板凳上，单手托腮、皱着眉，盯着一个年轻姑娘的脚。他和姑娘之间，还隔着近百只铺满五六平米地板的春夏款女鞋。三四秒后，他摇摇头，指了另一双。姑娘踩了踩鞋，转身走了两步。主人使劲眨眨眼，又指向另外一双。

事实上，地板上这片“鞋海”，已经是从另一个特殊房间海选出来的佼佼者。那里更像是线下的品牌门店，摆台、鞋架、收银台、灯光装饰一应俱全。全国几千家线下直营门店，不过是这里的精准复刻。

这两个房间，是胡兵改造百丽集团同名主品牌百丽的起点。作为百丽集团副总裁、百丽品牌总经理，胡兵是隐藏在这个时尚女鞋品牌背后的男性操盘手。

从市场到设计：暗黑马丁的算法

时间拉回到2019年9月，当通体黑色、没有多余装饰的定制版马丁靴“黑天鹅”，在旗舰店运营黄德斌的办公桌上放了三天后，毫无灵感的他，内心极度抓狂。并非他没有才华，此前爆款老爹鞋“小虎牙”之名，正是出自他的手笔。

“小果冻？”盯着胶质鞋底，黄德斌脑中闪现出这个稍显可爱的名字，但随即在小组讨论中被否定掉了，因为这不符合“黑天鹅”的定位。

“黑天鹅”是百丽品牌2019秋冬暗黑风马丁靴系列的名称，取靴身形似天鹅优雅脖颈之意，也寓意优雅、神秘、特立独行。

设计本身无处下手，电商中心百丽品牌运营总监颜洁儿，最后还是在不同数量的鞋孔上找到了发挥空间，而最能代表007的那个神秘男人，可谓耍酷界的鼻祖。

如果说“007”是灵光乍现的结果，“黑天鹅”及其所代表的暗黑系列，其灵感来源更像一套数学算法。

这套算法的基本逻辑是：每个季初，在线上或私域流量，用小批量的新品测量消费者的反馈，销量不好的鞋子随后就会下架。这只是单款鞋的小趋势验证，而结合行业趋势、竞品研究以及国内外强带货能力KOL的意见，设计团队会在消费大数据的辅助下，预测出3个月后冬季潮流的新主题。

“暗黑风马丁靴”的出炉，背后除了设计师对于潮流的把握，此前不断测款得到的数据，也起到了验证把关的作用。

“2018年能力还不行时就要不断测;2019年能力提高了，数据可以让我们走得更稳。”胡兵解释这背后还有很多套算法，像当前要测算某个春款或凉鞋，前期的购买量虽然会很小，但是配合单独一套算法，反复验证，可以得出更精准的结论。

基于大数据分析，为线上定制爆款的打法，此前已被多次验证。

2018年利用聚划算的大数据推出了乐福鞋，当年双十一也是算出了消费者的偏好，主推的定制款冬季长靴礼盒，1.8万件库存被“秒空”。

2019年年初，电商中心想着和聚划算再推出一款网红级的春夏单鞋。在两个月的沟通过程中，聚划算根据平台大数据，预测出了爆款元素“一字带”。而百丽这边则联动研发设计和市场开发新品。618期间，这双马卡龙色的一字带凉鞋，7天时间卖了1.2万多双。

“黑天鹅”系列以及其中的爆款007，不过是这套系列打法的如法炮制。对于线上爆款，胡兵给出了“符合百丽品牌定位，能为消费者提供极致性价比”的定义。

或许在部分消费者眼中，极致性价比就是价格足够低。但在这位百丽品牌操盘者的理解中，过低的价格会损害品牌价值。

爆款的定价原则，也是基于品牌调性、产品品质和用户认知。胡兵需要做的就是在全线产品中，找到这款鞋的位置。

“我们将‘黑天鹅007定位在中等偏上的位置，这款鞋采用了百丽经典款鞋楦，鞋底很舒服，买还送品牌定制手袋，所有这些加在一起，（2019年双11）预售到手价458元，这才是我说的极致性价比。”通过复盘2018年长靴礼盒的操作，团队最终将2019年双11爆款的备货量定在了1.5万双（“黑天鹅007”仅双11预售就超过1.5万双，备货量后期有追加）。

“迭代是我们的工作方法。”胡兵说，这个从互联网企业学习来的思维，颠覆了他的认知，包括对商业乃至对周围所有事物的理解。如此一来，很多事情就有了新的可能。

于是，在11月10日傍晚，很多网友惊讶发现，一身黑衣黑裤的集团老总，跑到直播间给自家鞋子站台。直播时段观看量，甚至超過了此前的品牌代言人马思纯。

从设计到产品：靴子的落地

如果说那两个特殊的房间是“黑天鹅”灵感的源头，从那里出发沿着南海大道一路向北，驱车30公里来到位于深圳龙华区的新百丽工业园，后者就是让这双黑靴子落地的地方。

在园区德氏风格的楼宇间穿梭，暗红色砖墙和随处可见的橫幅，让人仿佛置身校园。与初进园区安静的氛围形成强烈反差的是，走进6号楼3楼CD1-7百丽品牌的生产车间，机器巨大的轰鸣，让人忍不住抬高说话声调。

一同进来的孙福春，习惯性瞄了眼墙上的电子屏，一个扎眼的红色数字让他眉峰一蹙。他顾不上跟记者打招呼，先一个健步左转，走到了第一小组的工作区。红色数字显示该组在上午9点到10点段的半成品完成率只有80%：原本计划完成15双鞋面，到时间只有12双录入了系统，“肯定哪里出了问题”。

和小组长沟通半分钟后，孙福春发现问题不大：这个小组做的春款休闲女鞋，皮料比较硬，工人在磨毛时颇费力气。磨毛作为一道制鞋的基本工艺，是将皮料四边磨薄，以便折边和皮料更美观地拼接在一起。这个小组还存在对新款鞋工艺不熟的问题。小组长调整了组员配置，看能否在接下来几个时段追平产量，如果不行，就接着调整。

作为百丽品牌生产经理，孙福舂每天的工作就是穿梭在三层楼、十多条精益生产线之间。2008年龙华区新百丽工业园建成投产，从熟练工到一线管理者，孙福春一路见证着这里的变化。

最直观的感受是，同样是在这个巨大空旷的生产车间，以前这里是一眼望不到头的流水线。

一通到底的长条桌案旁，工人坐在各自的工位上，左右两边都是同一道工序：走车工劈平的产线前，就是一排缝纫机;贴合鞋面的产线前，就是一排胶水瓶。所有人都是一双鞋近百道工序中的小小一环，他们要做的就是机械地重复动作。

如今，生产车间半侧被分隔成一个个“U”型工作台。

三四个U型区域里的十几名工人，构成了这个偌大车间新的生产单位——小组。电路轨道悬挂在头顶，设备像模块可以按照不同款鞋的生产工序，随意安插调动。车间另一半，分区打包放置着备用材料、不同款式的半成品鞋面。

从裁断、片皮、贴合鞋面、走车工劈平、补强、拉模烤胶、压模贴楦，再到粘合鞋底、放鞋垫、拋光打磨、装进鞋盒，粗略估计，一双皮鞋需要50多道大工序、100多道小工序。

以前，要想了解所有工序，需要从车间一边的大门，走到数百米之外的另外一个门。如今，走过4个U型区、不过二三十米的距离，就能见证一双鞋的出炉。

这样改变带来的好处是，原先在大流水作业中，一旦发现哪道工序出现问题，很可能此前一批材料都用不了了，造成极大浪费，工序也容易出现积压。如今调整生产方式后，“组员发现问题随时可以停下来，组长必须迅速解决。”孙福舂说。

伴随着生产流程的打破重组，原本坐着的工作方式也被颠覆。即使放眼全国，全员站岗作业的场景，在鞋类生产车间仍不多见。显然坐着的时候，车间里全是“埋头苦干”的场景。如今，员工可以交流、走动。

工序卡在车工劈平这里，随时可以调同组的其他人过来一起加工。刚开始，的确有很多人因不适应站立式操作而腿脚肿胀，一双正常的鞋都穿不进去。如今的员工甚至会调侃：“适应后腿不肿了，连颈椎问题也治好了”。

生产方式、组织方式的变化，也决定了绩效考核不同于以往的个人计件。在这条精益管理的生产线上，没有个人绩效，只有全组工分。

对于一个小组单小时产量，孙福春并不能很快给出具体数字，但他却能快速按照全组工分，均算出每个人的产能。而工分对应着标准单位时间里的产能，这是在精益管理上线之初就已经设定好的数值，“每个人必须为提高全组工分努力，不然平均下来，收入会受到影响。”孙福舂说。

薪酬统计方式的变化，逐渐拉动着员工参与优化生产的积极性。常为百丽内部津津乐道的一个例子是，为了能又快又准贴合拉链，一个组员自己发明了一把工具尺，全员共享，整组产能得以提升。

作为直接管理者，孙福舂的工作也变得更加充满挑战。上游采购皮料的到货日期，新订单、补货单需要的机动产能，单小组全天完成率，每个小组全体的工分绩效……越来越多流动的数字涌入了他的工作，他需要快速找到每个异常数字背后的问题源头，及时给出解决指令，并将进度反馈给上一层。

尽管在公开报道中，精益管理改造生产线，经常出现在百丽数字化转型的大背景中。但令人意外的是，这里并没有令人惊叹的机器人军团，那个想象中的全线自动化场景。

比如制鞋最初的工序——裁断皮料，仍需人工利用刀模，借助机器巨大的压力，手动压出一块块鞋料。在孙福春看来，机器无法有效识别皮料上的微小瑕疵，即使达到人眼识别的效率和精准度，这样的投入占比相比产出并不划算。

鞋子是一種非标品，生产工艺的复杂之处在于，从车工缝制皮料、加固里衬到粘贴缝制拉链，机器远达不到人手对鞋型弧度的把控，更不要说粘合皮料和中底这种高依靠手感的工艺。

操作工人需手动调整模具的角度夹住皮料，最大程度使皮料贴合鞋楦，一瞬间热压贴合，稍有偏移，鞋子就废掉了。百丽每个季度上百个SKU，涉及方形、圆形、尖头鞋等各种模型，孙福舂说，依靠机器替代并不现实。

这似乎也呼应了高瓴CEO张磊选中百丽的初衷。他曾在公开场合表示，“社会不能发展到最后变成高科技1%的人挣了大多数的钱，最后让百分之七八十的普通人，分点钱做转移支付，天天在家玩游戏。不能因为高科技就剥夺掉这些工作，更好的办法是用高科技，让更多传统企业人参与到产业创新过程中。”

从产品到终端：链式反应

毫无疑问，供应链的优化升级，是为产品设计研发端应对快速变化的消费市场，做出的必选题。而后者无疑正将压力源源不断传导到孙福舂们所管理的生产一线。

“爆款都急，我这里对技术中心催得急，需要他们提供标准化的刀模;对皮料供应商催得更急。”此前一双爆款订单，为节省时间，孙福舂需要供应商提供走好车线的鞋底。走车线是道十分麻烦的工序。以前时间充裕，孙福舂会拿来鞋底自行加工。

在反复跟对方沟通了好几天，孙福舂赶在交期前拿到货。而他的5个小组10天加急生产了1万双鞋。听似焦虑，孙福舂说话间却满脸笑意。他回忆两年前，这里还是另外一番景象：车间工作环境不好，越到后来产线也开始时常空置，总感觉看不到未来。

“你看现在，地面重新翻修过，车间也不像以前拥挤杂乱，还能腾出专门给员工的休息区。”孙福舂总在惊叹管理的神奇，车间80%还是原来的设备，不过是调整了生产流程，单位产能就提高了，浪费也减少了。如今，孙福舂正在思考提高总体产能，“过段时间必须再招聘培训些新人进来，现在有点跟不上订单了”。

从迭代引发的链式反应如此之快，以至于在过去两年间，百丽自己还没有沉淀梳理。但从高层对外不多的发声中，外界仍能窥见这场变革的方向：小步快跑、精益管理、数字化转型，是其中不可忽视的三个关键词。

早在2009年，百丽集团CEO盛百椒曾将企业是否成功，总结为如何占据“价值链中能够持续获得可观的利润的优势位置”。彼时百丽“纵向一体化”的体系，使其把控住了产业链每一个环节的利润。

继而，百丽高速扩张后期的故事也为大众所熟知：经历2012年至2013年百货业关店潮、错失应对购物中心的门店调整、消费场景的转移与电商试水的失利……

早在2017年退市转型之前，作为集团主品牌的百丽，已经捕捉到了危险信号：快速变化的消费市场，直接冲击了原有的新品开发和销售体系。

以往，百丽的“纵向一体化”曾经引以为傲，集团会组织一年四季四次订货会，零售大区过来选货，订单确认后，集团再同意组织生产，进行分销。

“每个季度季初就把所有鞋子设计出来了，后三个月好多变化出来怎么办？有消费需求在这里怎么办？你不做，可能别人在做。”胡兵当时的判断是：原来的老路走不通了。在转型试水中，除了设计研发和供应链，迭代思维直接颠覆的就是生产组织的强计划性。

具体到每季400-500个SKU的开发，传统做法是按照休闲鞋、上班鞋、优雅鞋等品类算好比例、做好规划，设计师再设计。

而迭代的做法是，仍按计划总量先开发100个SKU，剩下的每周通过测算、捕捉潮流趋势再设计，小批量投产测算后，剔除反響平平的产品接着重新设计，如此迭代往复。

多年来，百丽有一个“50%的秘诀”，即在计划、开发、生产、销售等各环节重点设计防错机制。每次推出新品用50%的市场投放量测款，根据市场反应调整产品，通过不停补单、不断完善的模式，缓解库存风险。

透过百丽国际执行董事李良的公开发言，不难发现这个数字正在不断减少，“比如第一批订单30%-40%，一个季100天按照上千个SKU的变化，可以补两三次货，这个能力说起来很容易，但做起来不容易。”

实际上，这种小步快跑的工作方式，不仅仅只对前端设计研发和生产线提出要求。

“百丽国际的未来以品牌和零售为双核驱动。”百丽国际鞋类事业部总裁、新业务事业部总裁盛放这句总结的背后，是供应链改造引发的产品销售体系的转变。

此前，百丽的产品销售体系是由地区零售渠道为主的单核驱动模式，如今变成以品牌驱动为主导的双核模式。尽管决策权始终被总部把控，但终端主导权，一改由零售大区在订货会上选货这样相对“分权”的状态，变成总部品牌大脑为主导，根据消费者需求，聚焦投放这种更加“集权”的模式。

而在胡兵看来，只有集权才能快速迭代，才能整合资源快速响应。但在供应链管理中，“快”似乎并不是唯一指标。过去百丽依靠强大的供应链，可以保证一款鞋20天出货。如今这个数字，并没有因为这场升级改造变得更小。

精益管理优化了生产的具体环节，节省出来的时间需要回到更本质的问题上，“鞋子好不好穿，质量好不好？如果能节省更多时间，原来加固皮面敲50下，现在就可以敲100下。我们需要的是生产周期与前端设计和市场需求的匹配，而不是生产出足够多的鞋。”

胡兵认为，以前的供需关系，地区零售渠道的主导模式可以快速打江山，但今后，企业需要通过提高内部管理，才能获得长远发展。

以大数据为抓手，制造爆款的模式正在线上经历市场考验，线下门店的数字化改造仍是绕不开的话题。目前，百丽仍坚持直营门店销售。

面对总部的聚焦投放，线下零售网络如何有的放矢？

李良将其总结为“全流程化的数据改造”。

“赋能门店、赋能店员”，提供数据化的工具包，让门店找到更适合自己的服务模式。这套打法在李良看来，与互联网行业中“去中心化”的逻辑是相通的。很多具体的做法像利用RFID技术为鞋子配备智能芯片，根据试穿频次、时间等数据，监测顾客的偏好，也都是在迭代尝试中。

以品牌为大脑的模式，百丽正在实现线上线下打通货品、会员和服务，实现“三通”、“一盘货”。2019年双11期间，百丽在全国300余座城市、八个零售地区8000多家门店，与线上打通联动，实现线上线下均获得超过25%的同比增长。

盛放对此的总结是，在品牌、产品和线下门店体验保证的前提下，线上才能获得成功，线上是线下能力的延伸，“线上线下融合，才能让产品以最短的路径到达消费者。在新的时代，特别需要在数字化、智能化的赋能下完成融合的变化。”

面对转型这样一个系统性工程，李良说他们没有“寻宝图”，只有清楚的大方向。“什么都想清楚都算好，算清盈亏平衡点才开始做，那是工业化思维，不是互联网思维。百丽要做的是拋弃工业化思维，不断试错直到找到一个方法。”胡兵说。

就在11月1日，百丽品牌还做了一件勇气十足的事情：拋弃使用二十多年的logo百丽红。如果说曾经那个“百变所以美丽”的BELLE，更多传达出的是柔美与时尚，如今全黑的BELLE，预示着这个品牌，将在彰显个性与酷的道路上越走越远。

而其身后更为庞大的百丽集团，正像一只浮在湖面的黑天鹅：水面优雅、水下紧动。