基于OKR的烟草公司绩效考核探索研究——以某市M烟草公司为例

◎ 唐京津 谭渊

运用OKR研究烟草公司绩效考核管理工作，剖析M烟草公司绩效考核体系现状，结合烟草行业绩效特点和绩效考核的现实问题分析M烟草公司引入OKR的必要性和可行性。

一、引言

OKR全称为Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。运用OKR研究烟草公司绩效考核是结合我国烟草行业绩效特点和绩效考核的现实问题，将烟草公司绩效目标分解为基于任务的关键成果来衡量和支撑口标，以有效地利用目标来驱动和引导绩效管理，最终通过聚焦口标的全过程来实现促进烟草公司绩效管理目的。

二、M烟草公司绩效考核体系现状

1.M烟草公司考核体系现状。

目前该市主要采取的是KPI考核方式，M烟草公司作为二级公司，工作绩效考核的主要目的为忠实反映上级要求以及部分自身发展需求，考核采用分级考核的方式，市公司组织考核组考核到各部门，各部门考核到部门员工。强化部门的自主管理，增强部门员工考核的准确性、合理性、针对性。

考核分为年度绩效考核、月度岗位考核、月度绩效考核和月度专项考核（1+2+1模式）。年度绩效考核主要考核年度重点工作、重点指标的履责情况和完成情况；月度岗位考核注重过程控制，主要考核岗位履责情况；月度绩效考核由各部门针对当月主要关注的工作指标，采取每月承诺的方式提出，注重结果的考核；月度专项考核注重企业经济效益，考核核心指标完成情况，其中，专卖、营销专项考核细则每季度、每月初由专卖科、客户服务部提出，经办公会审议通过后实施，所设目标值、完成标准均依据阶段性重点工作确定，确保考核的灵活性和激励作用的发挥。在月度专项考核中，专卖和营销线由于指标可量化，因此可以运用KPI考核法进行考核，然而在机关线中，由于工作的性质不同，且专项、专题工作较多的原因，因此难以运用KPI进行考核，因此，机关线专项考核采取了挂靠营销和专卖线考核结果的方式进行考核。

2.M烟草公司绩效考核存在的主要问题。

M烟草公司KPI考核执行中遇到各类问题，导致部门整体绩效完成情况不甚理想，分析发现具有如下几类典型症结问题：

（1）绩效考核目的体系更新不及时。由于近年来行业正值高质量发展转型期，整体变化较为频繁，KPI指标也随之进行频繁变化，反应到公司层面，则主要体现为一是指标设定较市场变化及行业要求有一定滞后性，二是现行考核指标权重调整较为缓慢，不能及时反应高质量发展的要求和导向。

（2）KPI绩效考核指标选择不科学。在KPI绩效评估中，核心指标的设置是最重要的环节，不能随意设置和选择。但在设置过程中，由于视角的原因，绩效指标制定人员难以制定完整、全面的关键绩效指标，其对考绩结果影响比较大。选定的关键绩效指标绩效评估目标也很简单，但仅仅是评估员工的薪酬，也难以全面地评价员工的价值及贡献，不能充分发挥其多元化的作用，不利于人力资源管理的科学发展。

（3）公司与员工的绩效目标不一致。①绩效目标缺乏沟通，意味着该考核机制无法促进员工的健康发展，同时对自身目标和公司目标的一致性与否存怀疑态度，表示当前员工没有清晰的认识到公司战略目标的重要性。由于公司将KPI指标量化分解到不同部门和层级当中，员工所接触的就只是个人负责的内容，因此无法对KPI指标的重要意义有全面的了解，只会在工作当中感觉到压力和挑战，使得员工开始更加重视那些被考核的指标内容，忽视了企业的发展战略目标。由于缺乏沟通，员工也无法对公司战略目标合理性进行衡量，因此工作的实效性大大降低。②M烟草公司员工所接收的是细化分解后的指标，执行过程中与员工缺乏必要的沟通，使得员工并不了解绩效管理考核工作与企业的发展是否存在相关性。此外，由于M烟草公司扁平化构架的组织体系特征，企业员工的综合素质水平整体较高，在详细制定KPI时，可以和员工展开良好的协调沟通。但原有考核模式在设定目标计划时，依旧采取自上而下的方法，也就无法促进战略目标与员工之间良好的匹配性，与此同时员工不具有设定目标的对应权限，所以对个人目标合理性的衡量可行性不强，在这种情况下很难增强企业员工的配合程度。

（4）绩效激励效果不明显。烟草公司目前仅将年底绩效考核结果作为奖金分配的参考标准，在考核结果的运用方面存在很大的短板，起不到对员工的激励作用，对公司战略目标的实现也没有益处。另一方面，由于对员工起不到激励作用，员工对自我要求也就放任自流、懒惰懈怠，甚至对绩效管理工作产生敌视和抵触情绪。

公司中大部分员工认为绩效考核的目的只是为了发放绩效工资。但是绩效工资并未提高员工的积极性，也未起到足够的对于员工工作的激励效果，公司的绩效管理尚存在认识上的误区，并没有从本质上认清绩效管理的作用不仅仅是激励员工，更多的是保证企业战略目标的实现，因此没有形成公司高质量发展导向的绩效考核文化和考核体系，导致考核指标与公司发展存在一定的脱节现象。另一方面受传统的国有企业文化影响。平均主义大锅饭根深蒂固。这种风气会使得员工在绩效考核的过程中容易形成这样的思维模式，“我们长期的在一起工作，二次分配过低得罪人会引起别人的报复，对自己也不好。这样不如大家平均分配”。这种思维模式使得很难推行有效的关键绩效管理，员工对绩效管理的目的和结果以及反馈也没有一个系统的正确的认识。

（5）考核只重视个人绩效，忽视公司层面绩效。当前应用的考核制度一味的重视人际关系和KPI，因此员工对工作结果的重视程度远远低于对指标的重视程度。很多员工并未意识到团队目标和公司目标的重要性，“利己主义”盛行，对服务理念和业务结构的创新就更无从谈起。长期的实践过程中证明了，团队的最优绩效并不等于员工KPI的简单组合。

3.M烟草公司绩效考核问题剖析。

（1）绩效管理文化尚未形成。烟草行业作为国家立法的专卖专营行业，有《烟草专卖法》法律保护，从上世纪八十年代建立烟草专卖体制之后，经过三十多年来的发展，烟草行业虽然取得了显著的成绩，但现今时代下仍然存在不可避免的体制问题，例如计划经济色彩浓厚、机构设置臃肿、工作效率低下、思想理念固化等等。虽然进入新世纪以来，烟草行业也在逐步学习国内外先进的管理理念和办法，但因为国企专卖的体制并没有改变，企业管理层也存在严重的官本位思想，导致很多先进的管理理念和办法在进入行业运行之后，发生走样和变形的现象，导致国企计划管理体制与现代管理理念无法深度融合。

（2）绩效考核目标不尽合理。为了实现商业公司制定的战略目标，M烟草公司承担着较大的营销任务，因此形成了以销量为导向的企业文化，将卷烟销售数量、销售税利指标作为企业运行的核心目标。在这种紧密围绕以卷烟销售税利目标的完成为核心的背景下，业务部门虽然受到公司管理层的高度重视，但是也就只关注业绩完成情况，其他综合保障部门由于具体工作内容得不到销售税利的印证，因此也就得不到高层管理人员的注意，久而久之就形成了得过且过、消极懈怠的状态。

（3）绩效指标设计体系不够系统。M烟草公司目前没有设定一套科学、严谨、系统的绩效指标设计体系，指标设定没有公司战略的指导，员工个人主观意识影响较大，有些工作没有量化指标进行考评，导致考评结果严重脱离实际、没有发挥作用。对于业务人员来说，他们只关注业绩考核，而其他的工作板块都处于忽视状态，对企业长期的发展没有益处；对于非业务线的员工来说，由于没有一套可量化的指标，在考核中主观意识的影响过于严重，导致绩效评估存在严重的不公平现象。以上这些问题，导致绩效考核结果没有起到应有的完善和帮助作用，考核结果也存在一定程度的失真，也无法让员工明白自身问题的所在。

（4）绩效管理体系与企业战略脱节。企业战略目标的实现，其核心基础是员工的个人目标完成，在个人目标完成的基础上，保障部门目标的实现，最终推动企业战略目标的达成。因此，首先就要将企业战略分解到部门，部门再分解到个人。

M烟草公司大部分员工都不知道企业战略是什么。商业公司为M烟草公司设定战略目标之后，公司并没有按照部门、员工的层级进行分解，员工也就更不清楚指标分配。由于目前企业战略层层分解的缺失，M烟草公司各部门的工作开展尚处于一个比较混乱的状态，没有一个硬性纲领来引导工作开展，所以员工在制定绩效计划的时候也属于混乱的状态，凭个人的主观意识来制定计划，导致个人计划与部门和企业战略背道而驰。

（5）绩效考核过程不够合理。公司绩效管理体系设定过程中，整个绩效管理工作由综合科负责开展进行，导致绩效管理工作的整体性缺失，各个环节问题不断，极大的影响了绩效管理工作的开展。

①绩效考评阶段考核主体不当。目前，M烟草公司以综合科作为考核主体，然就综合科而言，一般对具体的业务并不了解，对运营流程也不太熟悉，对于各个部门工作完成情况也没有一个准确的认识和判断，因此目前只能进行定性的评价，这种评价并不能真实的反映员工的工作能力和业务水平以及工作完成情况。

②绩效考核沟通反馈阶段缺失。由于仅有少数员工得到面谈的机会，大部分员工都没有进行面谈，而且在整个绩效管理过程中沟通和反馈都极度缺失，导致面谈失去本有的作用，没有起到指导和帮助的作用，仅仅成为一个形式而已。

三、M烟草公司引入OKR的必要性及可行性

1.M烟草公司引入OKR的必要性。当前烟草行业正值发展的新阶段，各种指标要求变化较为频繁，且不少指标难以量化，因此，单独依靠KPI很难再准确地反映目前工作的新要求，新导向。M烟草公司长久以来都是采用单一KPI绩效考核衡量部门乃至个人工作成绩，随着业务日益繁杂，部门员工数量激增，这种考核手段略显单薄低效，无法最大限度反映出部门和员工个人的工作贡献，并且逐渐出现员工消极怠工、应付了事的劣性表现，公司管理急需全新管理手段激活工作活力，提升目标感和高效沟通机制。OKR工作法作为一种目标及过程控制法和KPI法各有优势，两者之间的关系密切而深远，不是简单的替代关系。正是基于这一诉求决定引入OKR目标管理法，补充公司部门绩效管理办法。

2.M烟草公司引入OKR的可行性。基于OKR工作法的考核法只是作为KPI考核系统的补充，整个公司绩效考核运行体系还是以KPI为主，OKR考核不与薪酬挂钩，更多的是补充员工评价体系的作用。对于机关线这类支撑服务型的部门，工作相对来说比较固定且制式化，难以运用KPI进行考核评价的情况，OKR就可以作为评价工作的一个参考系，也能有效推动各线高质量发展。

M烟草公司尝试在现行KPI主导的考核体系下引入OKR作为补充不失为一条可行的绩效考核改善方案，具体表现为：

（1）OKR与KPI具有一定共性。OKR与KPI这两者之间存在着一定的共同特性，都源自于德鲁克先生提出的目标管理理论体系，强调了员工对企业战略目标理解的重要性。两者之间不存在非此即彼的对立关系，是可以求同存异的，这对于进行OKR与KPI整合的可行性奠定了良好的基础。

（2）引入OKR-KPI绩效管理模式操作性强。OKR-KPI绩效管理模式以主流的绩效管理流程为基础，主要包括绩效计划、考核实施、结果应用、目标改进以及全流利绩效沟通等环节，只要准备引入这套模式的企业之前有过绩效管理的经验，对这个流程就不会陌生，企业需要做的主要是在管理方法和思想上的更新，而OKR-KPI绩效管理模式重点突出，清晰易懂，容易理解。

（3）适度公开绩效，激发员工上进心。在大多数情况下，员工通常只了解自己的绩效指标，对于公司、甚至本部门的目标都不是特别清晰，更不提其它部门的绩效任务。在OKR-KPI绩效管理模式中，突出了要公开所有部门绩效指标和结果的要求，并选择性公开部分员工个人的绩效指标以及绩效结果，这让企业的绩效管理更透明，员工通过获取比以往更多的信息，可以掌握公司整体，部门之间的工作内容，从而知道自己的工作结果的贡献度，对于价值判断有了更充分的凭据。

四、结语

绩效考核本身代表着一种管理思想和管理观念，是对绩效相关问题系统思考的集中体现，提升各级公司绩效管理水平是烟草行业资源管理工作的核心内容之一。OKR绩效考核模型立足于我国烟草行业绩效特点和绩效考核的现实问题，是一个极具实践应用价值的烟草公司绩效考核模型。