探究财务共享中心模式下实现财务人员价值和企业效益最大化路径

曾 琴

（中交城市规划研究院有限公司 ，四川 成都 610200）

引言

中国第一家大型企业——中兴集团成功建立财务共享中心已有十余载，随着大数据信息技术高速发展与应用，财务共享中心已成为大型国有企业、民营集团性企业及信息技术型企业财务管理的主要模式。创建财务共享中心最终目的是优化财务管理流程，降低财务管理成本，提高企业内部运行效率，实现了企业资源的优化配置，但是在建立财务共享中心之时，往往存在诸多困难和挑战。企业的核心竞争力之一是人才，建立财务共享中心与企业的财务人员息息相关，在建立共享中心的过程中，企业必须注重财务人员自我价值的体现，合理分配资源，最终可实现财务人员价值和企业效益最大化。

一、财务共享中心模式下对财务人员实现自我价值的影响

在大数据时代下，目前财务管理模式与传统方式相比，财务共享服务主要是在现代信息技术的背景下，将企业的财务与其他业务融为一体进行操作，将财务会计工作从上至下划分为战略财务、业务财务和共享财务。建设财务共享中心时，企业会将原有财务人员配置到三类财务会计岗位中，岗位不同，财务人员为企业创造价值和实现自我价值的方式也将不同。

自我驱动是最大的原动力，员工需要认同企业的文化。调查发现，很多员工希望企业能够制定适合自己发展的职业规划，有些甚至把企业是否具有完善的职业发展规划作为选择企业的重要标准。企业为员工创造了职业发展条件会与员工的初心不谋而合，员工在工作中获得成就感并实现自我价值，企业也将同时赢得其献身精神。在建设财务共享中心时，企业将面临对财务岗位和财务人员进行重新定位，若在这个过程中企业为员工提供一个不断成长、挖掘个人潜力和建立成功职业规划的机会，使其工作内容更加丰富、更加有趣、更具有挑战性，员工企业都可以从中获益。反之则会出现工作拖沓敷衍、按部就班、人员流失等现象，甚至出现严重的财务风险，给公司造成损失。

二、财务共享中心模式下在财务管理成本方面存在的问题

虽然财务共享中心理论上可以大大降低企业的人力资源及运营成本，原部分财务人员转型投入到经营、投资、管理等业务层面，走向可视化价值岗位，但是在实际建设及运营中发现，存在财务管理成本不降反升的现象。

（一）税务风险成本增加。日常会计核算一般都由财务共享中心人员进行处理，但这些人员不会直接接触子公司及分支公司的税务主管部门，存在与税务主管部门的沟通少，各地区的税收政策存在差异，财务共享中心财务人员知识结构不一，对税收风险点不敏感等现象，可能使企业失去税收优惠政策的风险机会成本及纳税风险成本。

（二）人工成本增加。财务共享中心一般建立在经济发达地区，财务人员需在共享中心集中办公从事着机械、重复的工作，人员流动性大，而原财务人员所在部门或公司比较分散，很多大型集团公司为了维持人员的稳定性，采用分流部分原财务人员进入战略财务和业务财务，部分原财务人员和招聘应届毕业生组建成为共享财务，这样的结果可能造成财务人员的人力成本增加。

（三）运营成本增加。财务共享中心的建立需要以良好的信息平台为基础，企业必须投入大量的成本研发适合企业业务发展的信息系统，这是建立共享财务的必经之路。同时财务共享中心依托于互联网技术，利用大数据、远程技术实现数据信息共享，因而可能孳生过渡依赖网络系统，财务人员的服务意识淡薄、内控意识不足、对财务共享数据无法准确判断，以及因流程多效率低、业务部门与共享财务人员沟通困难而造成贻误业务时机等现象，使企业增加运营成本，出现内部控制风险和经营风险。

三、财务共享中心模式下实现财务人员自我价值和企业效益最大化的策略

（一）充分调研，建立以职业发展为导向的工作绩效评价体系。

心理学家亚伯拉罕 ·马斯洛提出，人的最终需要就是“越来越接近希望的那种样子，越来越变成自己能够成为的那种人。”赢得员工献身精神的一个关键因素在于帮助其完成自我实现，使其能充分发挥自己的潜能并获得成功。在建立财务共享中心之初，需要对原有的财务人员的家庭状况、生活方式、性格修养、知识结构、心理情况和能力情况等进行充分调研，了解员工对自身职业发展的诉求，帮助员工规划职业发展路径，建立将员工发展、工作能力和职业相结合及物质和精神相结合的绩效评价体系，增加其对企业管理的参与感和责任感，平等的对待每一个员工，让员工从内心深处意识到自己的价值，从而可减少财务人员分流后出现人员不稳定、消极散漫、服务意思淡薄等现象，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全身心融入到企业的发展中，奉献全部力量。

（二）加强培训，建立专业性人才智库。

通过有效培训提升员工的职业能力和工作能力，开发员工潜能，利用员工专业性为企业创造价值，是企业实现效益最大化的有效路径。原财务人员专业程度参差不齐，财务岗位专业性不强，企业应深度研究新财务模式下财务专业性人才的需求，根据财务共享中心建立后可能存在的企业风险点设置新的财务岗位，结合财务人员的职业发展规划，有针对性的就管理会计、资金管控、业务分析、内部控制、会计核算、税务政策及信息化技术等方面采用内外部集中专业化培训或远程培训，并对其分项考核、逐一筛选，分别组建由财务技术、财务管理和管理会计研究方向的专业性人才智库团队，并结合企业的发展战略，将其放到合适的新的工作岗位上。这样既能帮助财务人员全面转型和实现自我价值，使这批专业性人才为公司创造更大的价值，同时可有效降低企业财务管理成本，如人工成本、税收风险机会成本等。

（三）强化服务，建立咨询服务收费体系。

目前很多公司财务共享中心属于公司的职能部门，定位是为各业务部门提供服务和职能管理。共享财务人员习惯侧重职能管理，服务意识不强，为企业创造的可视化价值难以体现。企业应强化服务主体意识，建立咨询服务收费体系和服务标准，充分利用区块链技术手段，以把财务共享中心打造为独立的可参与市场竞争的业务部门为目标。此项目标可量化财务人员创造的价值，共享财务部门必将主动研究分析，制定出各个阶段的发展目标，如同研发部门一样，卧薪尝胆，刻苦专研，主动服务，最终成功走向市场，为企业创造效益。

在大数据技术高速发展的今天，财务共享中心给财务管理带来了诸多便利，但是要真正意义上实现效益最大化，需要积极面对问题，坚持技术和人才驱动引领，注重开展沟通交流活动，增加员工在企业的主人翁精神，最终使财务人员突破自我，实现理想和价值，逐步成为知识程度高、能力强、思维境界高的综合性人才，企业履行政治责任和社会使命，精耕细作迈向高质量发展，最终实现经济效益最大化。