港口企业全面预算管理的“道”与“术”——以福州港务集团为例

孙宗宝

（福州港务集团有限公司，福建 福州 350014）

引言

本世纪初港口政企分开，港口行业实现迅猛增长和扩张。根据中国港口协会统计数据，2018 年度中国规模以上港口货物吞吐量达到133.45 亿吨，继续蝉联全球货物吞吐量第一名，但增速逐年放缓，2018 年增速仅为2.9%。伴随货物吞吐量的急剧膨胀，各港口企业也出现抢岸线、占资源、疯狂并购、产能过剩等问题，究其根源，主要是忽视港口企业的短期与长期发展之间的平衡，而造成上述失衡的主要原因是缺失一套有效的管理工具。全面预算管理作为企业管理的集大成者，向上是对公司战略的牵引，中间是连接市场和客户的重要枢纽，向下是抓好企业经营管理的抓手；全面预算管理还能有效解决港口企业“三去一降一补”等问题。

一、港口企业目前实施全面预算管理存在的普遍问题

我国自引入全面预算管理体系后，大多数企业已经意识到全面预算管理在公司运营中的重要性，尤其是大型央企和地方国有企业。港口行业自本世纪初实现政企分离后，普遍认识到过去粗放型、权威性预算存在的问题，也在新时代下顺应供给侧结构性改革，做出相应的努力和调整，但依然存在以下问题：

（一）预算脱离战略目标、脱离市场

全面预算管理是实现战略目标的路径，在实践中大多数的港口企业都会制定长期的战略目标，比如成为一个世界级的港口企业或综合型物流集团。根据战略目标再制定阶段目标，即通常所说的“五年规划”，预算又是“五年规划”的年度具体化。然而，在实践中仍有部分港口企业在编制年度预算的时候，没有以战略为导向，片面追求短期快速成长，以吞吐量、营收、投资额为目标；预算目标脱离市场、忽略行业和产品的生命周期，逆市场周期而行。

（二）全面预算管理“不全面”

全面预算管理的“全面”包含预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪三层含义。在实践中，很多港口企业公司依然认为全面预算管理是财务部门的事情、编制的预算就是填报国资委预算软件、预算目的就是为了考核而用等理解上的误区，没有树立预算理念、形成成本效益意识，只注重经营活动、忽略投融资活动，只关注考核、不注重过程控制。由此导致编制出来的预算束之高阁、应对检查，繁而不全、食之无味、弃之可惜的尴尬境界。

（三）全面预算管理组织架构模糊、职责不清

港口企业大都属于原先政企分离的产物，属于国有全资或国有控制集团，在组织架构的设计上与上市公司等公众公司有较大的区别。国资监管部门行使股东会的权利，领导班子既行使董事会权利也履行管理层职责，预算管理委员会由管理层挂名，甚至直接设立在财务部门。预算管理委员会与预算管理办公室职能也存在交叉、重叠，职责不清等情况。

（四）“权威式”预算编制方式，压制基层创造力。

权威式预算一般由最高层级的集团公司，根据其既定的发展规划，直接给权属企业下达预算指标，虽然可以节省预算编制的时间和成本，但缺乏上下结合、分级编制、逐级汇总和资源平衡。对于处在成熟期后期的码头公司来说，即使“撑杆跳”也难于完成任务指标，会造成“破罐子破摔”、“给多少钱办多少事”的消极想法；对于增长潜力巨大的成长性码头或辅助业务板块公司，则可能存在将“预算花完”、“不花白不花”的行为问题，不管是哪种形式都严重压制了基层管理团队的创造力和拼劲。

（五）预算编制方法过于简单，编制工具停留在电子表格。

按照预算期的时间特征可以划分为定期预算和滚动预算，按照是否以基期为基础可以划分为增量预算和零基预算，按照业务变动情况可以划分为固定预算和弹性预算。预算编制的方法有很多，各种编制方法各有其优缺点。在实践中各港口企业采取的方法也不尽相同，但大多数港口企业仍采取较为单一的“固定+增量”预算编制方法，方法较为单一，没有考虑吞吐量变动，受基期费用项目约束，忽略市场变化对预算基础的影响，容易形成固定思维。在预算编制工具的选择上，除了按照国资委要求填报预算软件外，大都仍停留在电子表格的基础上，缺少内在联系和逻辑性，对资源需求和分布缺少统筹规划的功能。

（六）重考核，轻过程。

各公司一般都会根据财务指标制定各项与预算相关的考核和奖惩制度，但大都以营收规模、净利润、净资产收益率等静态财务指标作为主要考核指标，而缺乏对预算执行的动态监控，指标体系设计不够科学，激励机制过于刚性。

二、完善港口企业全面预算管理的“道”和“术”

道为术之灵，术为道之体；以道统术，以术得道。全面预算管理的“道”指的是预算文化、预算环境，“术”指的是预算方法、预算工具。以下以福州港务集团为例，进一步探讨港口企业公司推行全面预算管理的“道”和“术”。

（一）港口企业全面预算管理之“道”

1.创造全面预算管理环境

（1）明晰的战略目标和路径

“选择比努力更重要”，福州港务一直紧随福建省发展战略规划，借助“海丝”、“海上福州”以及“数字福建”等重要规划路线，制定了福州港务的“十三五”规划，明确以打造世界级综合物流集团为战略目标，确定以全面预算管理作为实现战略目标的重要管理工具和路径，要求预算范围全覆盖、业务流程全监控、全体员工共同参与的预算模式。

（2）清晰的公司法人治理结构

根据国办发〔2017〕36 号《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》，福州港务进一步明确了董事会、监事会、党委会、总经理办公会以及职工代表大会的权责及议事规则，董事会是公司的决策机构、经理层是公司的执行机构。全面预算管理委员会由公司的法定代表人担任组长，集团各部门长以及下属公司“一把手”担任组员，直接对董事会负责。

2.塑造全面预算管理文化

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和共同价值观。全面预算管理体系是对传统财务预算体系的一次思想颠覆，也是连接公司战略和绩效考评的重要枢纽，要想成功实施全面预算管理，需与企业文化高度契合，要有改革和创新精神。福州港务一直以“优质、高效、诚信、创新”为经营理念，其中“高效”和“创新”理念就包含了“协作大于分工”、“不惧改革”的全面预算管理文化。

（二）港口企业全面预算管理之“术”

1.制度先行

“兵马未动，粮草先行”，港口企业要想成功实施全面预算管理，首先需要有良好的管理规范和制度基础，需要根据各业务板块，重新梳理各项业务流程，制定各项财务和管理规章制度。通过制度对法人治理结构、授权签批制度、职责权限、绩效考核等进行明确，确保全面预算管理的执行有“法”可依。

2.以“重点任务”清单为主线的预算编制方法

福州港务根据“十三五”发展规划，制定了清晰的战略目标。每年度都会根据内外部环境的变化，不断修正发展战略；并制定下个年度的工作计划，形成“重点任务”工作清单。集团及各下属公司根据“重点任务”清单中所列示的计划，结合上级集团的各项指标来编制下个年度的预算。将传统的权威式预算转变成适应市场需求、应对环境变化，以“重点任务”为主线的全面预算编制方法。“重点任务”预算法，既注重结果也关注过程、既强调分工更注重协作。

3.信息系统的建设

“工欲善其事必先利其器”，全面预算管理信息化的工具有电子表格、ERP 系统以及专业的预算软件。以福州港下属的集装箱码头公司为例，其预算信息系统的建设以OA办公协同系统为入口，连接FZPU 智慧港平台、EV 生产系统以及用友系统。以业务接待费报销为例，将报销与预算控制进行了有效结合，实现事前、事中和事后控制。具体如下：首先通过制度明确了办公室为业务接待费的归口管理部门，对各职能部门编制的业务接待费预算起统筹安排、报销登记和审核作用，申请部门通过OA 系统事前提出接待申请，事中按照业务接待预算额度填制费用报销单，事后财务部按照权限进行报销，并根据填报内容自动生成记账凭证、形成费用报销部门预算执行情况表。

4.中期预算调整

港口企业大都采用年度固定预算来维护预算的权威性，但政策和市场变化往往难以预测。以福州港下属散杂货码头为例，其货源主要依托后方几大钢铁企业进口的原料，如煤炭、铁矿石、镍矿等其他金属矿，2018年度随着国内螺纹钢价格的一路攀升，后方钢铁企业由原先生产不锈钢的炉转变成生产碳钢，对镍矿资源的需求由原先的300 万吨急剧下滑至不到100 万吨。原先的业务预算出现了重大不利变化，收费标准和营收规模大幅下滑。福州港务根据市场变化，及时调整原先的业务计划和营收预算，从整个集团的货种构成进行一次中期调整，有效避免了更大规模的损失。港口企业是经济的晴雨表，受市场经济波动的影响很大，采用固定预算模式，缺少中期预算调整机制，不利于有效应对市场变化。因此，港口企业可以采用滚动预算，在确保年度经济指标的基础上，能更好的适应市场变化需求，但也需要考虑滚动预算带来的成本负担。

5.完善激励机制

因国内大多数港口企业为国有控制企业，激励机制仍以传统的财务指标为主，考核指标注重短期利益、忽视过程贡献。平衡计分卡不仅可以从财务角度考核经营者业绩，还可以从客户层面确立业务单位的竞争力；可以通过内部流程的改善发现内部价值链的薄弱环节，还可以通过学习和成长维度构建未来成功因素。当然，平衡计分卡的运用不能照搬照套，应结合行业生命周期、目标企业的战略定位，采取因地制宜、因果相连、成果与驱动因素相关等原则。比如福州港务下属海运公司，其战略定位为：为江阴港和罗源湾提供喂给，其主营业务为内贸集装箱穿梭支线和湾内转运。因此，在激励机制的设定上，除了常规的营收、净资产收益率等指标外，还增加了“一企一策”的特殊指标，如湾内转运量、穿梭支线运输量等指标。港口企业的激励机制虽不能像多数公司或创投企业一样，大规模实施股权激励，但也可在职业成就、职业获得感和员工幸福感上多下苦工，有时良好的企业文化比单纯的物资激励更能发挥作用。

结束语

深化供给侧结构性改革是当前和今后一个时期我国经济工作的主线，也是港口企业改革发展迈向新时代的治本良方。本文通过列举目前港口企业存在的普遍问题，以福州港务为例，提出了港口企业实施全面预算管理的“道”和“术”。但随着信息大爆炸时代的到来，“互联网+”、“人工智能”技术的推进，文中的“道”和“术”还远远不够，各港口企业应结合自身状况、因地制宜，共同推进全面预算管理的理论研究和实践应用。