大数据下的集团企业财务共享服务中心构建

一、大数据时代集团企业构建财务共享服务中心的必要性

（一）财务职能的改变。财务人员是企业财务管理中的关键角色，为适应社会发展及市场经济改革，财务人员职能也逐渐发生了变化，传统会计手段现如今已经被基本淘汰。以往的财务职能主要为核算和监督，而现如今的集团管理架构中，更需要财务提供决策支持，助力业务发展。因此财务职能开始由财务会计转变为管理会计，在此需求下，财务人员需要解放基础工作，将标准化的工作集中，并进行流程化处理，将更多的精力深入到业务前端，形成业财互动与融合。从传统的价值守护，转变为价值创造。

（二）实现经营信息的高效传递。大部分的集团化企业往往存在多业态共存的情况，不同业态的会计核算与计量如何统一标准，统一口径，以确保考核的公正与公平，是多元化集团企业管理中的难题。此外，集团化企业股权层级较多，会计信息逐层汇总逐层传递，使得会计信息传递层级过多，具有一定的滞后性。通过财务共享中心的构建可以形成标准、集中化、信息化、高效化的财务会计作业流程，统一各部门各子公司的核算方法、口径与流程。对岗位职责与业务流程进行统一规定，确保财务信息的统一、透明，同时减少数据传递层级，加快财务信息的提供效率，满足经营决策的要求。

（三）解决财务人员流动性和招聘难题。随着集团化企业全球化进程的推进，子公司遍布全球各个区域，给财务人员招聘带来了较大挑战。为保证各地财务工作的稳定有序，一方面财务人员需要尽可能的属地化招聘，而不同区域的薪酬水平差异往往导致在发达地区的财务人员成本较高，欠发达地区的财务人员专业素质薄弱，无法达到财务管控的目的。另一方面，出于人员成本考虑，一般不会在各地多储备人员，一旦异地财务会计人员出现离职的现象，则会造成当地财务工资面临断档的情况，不利于财务工资的有效开展。而财务共享中心则可有效解决上述问题，将财务人员集中招聘、集中录用、集中培训，满足共享服务的工作要求，同时通过共享服务将财务工作标准化，部分基础工作对人员素质的要求可适当放低，人工成本也能得到节约。

二、集团企业构建财务共享服务中心面临的问题

（一）财务共享服务中心没有得到重视。财务共享服务中心的构建应当得到集团企业的高度关注以及大力支持，但是当前有部分集团企业在财务共享服务中心构建过程中没有进行重视，重心放在项目开发上，对于业务流程的梳理并不重视，由于对财务共享服务中心的忽视导致了实际工作与财务管理脱节的问题产生，一定程度上影响到财务管理的有效性。会计信息化虽然已经全面普及，且为企业会计核算提供了较大的便捷性。但是企业管理人员没有正确区分会计信息化与会计电算化，在财务共享中心建设中，对于会计信息化的应用不到位，员工仍然负责了信息核对的主要内容，无法真正的提升集团企业财务管理的质量。

（二）跨部门沟通效率较差。财务共享服务中心在实际运行过程中对财务信息进行集中化处理，让集团企业内部的财务处理流程能够基于共享中心实现标准化。但是，流程标准化却给财务管理工作带来了较大的挑战。财务共享服务中心在使用过程中需要将全部财务数据进行上传，从进到出整个过程都需要根据标准化流程在共享中心内完成。该种顺序下的财务数据以线状标准化流程进行有效反馈，每个流程皆需要各个分公司、部门、岗位进行上报，若是该环节中有任何一个部门并未根据规定上报相关数据，数据的线状传递便会停止，导致整个流程无法顺利完成。其主要原因是跨部门缺乏良好的沟通，不能及时的反馈问题，导致企业整个财务管理流程出现停滞现象，该种情况建立财务共享服务中心对集团企业的长期发展是极为不利的。

（三）构建成本高，存在信息风险。财务共享服务中心的构建，无论是在早期还是在使用过程中，均需要投入大量的人力和资金，但是该种资金的投入并不能够让集团企业短期内见到成效，同时，还可以造成集团企业运行过程中产生诸多不确定因素。财务共享服务中心的构建涉及到的因素众多，包括对原有财务岗位职能的重新划分，岗位人员面对新的工作系统与环境需要重新适应，该过程中工作人员对经济业务的敏感度也会受到影响，极易出现各种工作上的漏洞。集团企业网络平台是财务共享服务中心建设的基础条件，财务数据的传递工作涉及到整个集团企业内部，在实际操作过程中，过多人工干预必然影响到财务共享服务效果，一定程度上增加信息的安全风险。在经济快速发展的大环境下，集团企业的将面临更大的信息安全风险，财务共享服务中心的网络负荷必然增加，如果没有高效的工作效率，财务信息数据的处理结果也将受到负面影响，从而导致处于半开放状态下的财务共享服务中心其财务信息数据存在外部入侵风险。

（四）财务人员业务素质不达标。原有财务人员在构建财务共享服务中心之后会面临技术性的问题，部分人员无法快速适应共享系统，便会导致财务管理工作与经济业务进度出现不匹配现象。同时，构建财务共享服务中心还需要加速财务会计向管理会计的转型，承担为经营管理提供决策支持的工作职能。因此财务人员需加强业务分析能力并提升财务战略思维，但各项能力并不是一蹴而就的，需要不断的学习和积累。

三、大数据时代集团企业构建财务共享服务中心的策略

（一）选择合适的组织架构体系。集团企业构建财务共享服务中心组织架构体系主要分为两种，第一种是行政层级上与集团财务部管理层相同，此种组织架构体系汇报层级少，管理灵活性好，但是政策推行力度欠缺，财务职能内部协作性弱，适合对财务管理灵活性要求，并且财务共享服务较为简单的集团企业；第二种是下设至财务部，行政层级上隶属于财务部，此种组织架构体系政策推行力度，财务职能内部协作性强，但是管理灵活性较差，汇报层级多，适合要求财务协作能力强、政策执行力强的集团企业，集团企业应根据自身实际情况，选择合适的组织架构体系。

（二）合理安排财务共享业务流程。集团企业财务共享服务中心通过信息化、可拓展的操作平台，可以将集团企业已有的资产管理系统、供应商管理系统、供应链管理系统等进行集成，通过标准化规则的制定，将各分散的业务系统数据统一推送到财务共享中心。实现各零散业务系统的数据集成，将公司业务与财务管理进行有机融合，有助于合理的安排财务共享业务流程，同时使得财务共享中心成为一个集成信息处理系统，将各项数据形成的财务大数据可以用来支持多维度报告和财务分析。

在业务流程设计中，由于集团企业子分公司众多，审批流程不一，可利用共享系统中的流程引擎功能，设置个性化审批流程，将不同业务流程的相关数据推送至对应的业务组进行处理，并形成统一的总站凭证、收支结果与报表等。

（三）建立风险评估制度。为了防止财务中心建立之后存在严重的财务风险，首先需要加强集团企业财务共享服务中心的风险评估与信息管控，集团企业可通过对财务数据的传输进行24 小时监控机制，对财务信息数据潜在风险进行分析，以分析结果为依据制定相应的应对策略，并及时检查财务共享服务中心在构建过程中存在的漏洞，及时对其进行修复，防止产生更大的损失。其次，还需要定期对监管机制和财务共享服务中心进行评估工作，确保其与集团企业实际工作情况保持一致，实现财务共享服务中心的有效共享。再次，需要强化财务共享服务中心的信息安全管理登记，划分系统内部各部门的信息查看权限，避免出现越级查阅、调取资料的情况。最后需要用查杀软件对财务共享系统漏洞进行查杀，避免系统漏洞导致的信息泄漏。保护数据信息不被泄漏不仅仅是财务人员和技术人员的工作，也是集团企业内每位员工的义务。同时，还应做好数据备份，并对设备本身进行维护，防止外部因素对设备造成的物理伤害。

（四）以分流转型的方式提升财务人员的工作质量。集团企业构建财务共享服务中心需要重视财务会计向管理会计的转变，让财务人员能够实现多元化发展，从而充分发挥财务共享服务中心的价值。首先，应当制定战略财务规划，并将财务共享中心作为核心内容，要求企业所有人员的共同参与，集团企业可以通过制定相应的激励制度来让员工更好的参与到财务共享服务中心体系构建之中。其次，企业内部业务财务必须要实现深度融合发展，进行业财一体化的管理形式，让财务工作能够以业务为基础，实现共享财务服务中心的有效完善。再次，财务共享过程中需要设置相应的权限，让不同职位的人能够依其职权对财务共享的内容进行查看。同时，集团企业需要根据外部发展情况来观察内部员工的工作状态，根据岗位职业发展为员工提供培训学习的机会，使集团财务人员的管理工作能力可以得到不断的提升。首先，在构建财务共享服务中心过程中，需要以人力资源管理体系为基础，制定有效的管理制度。共享服务中心的建立需要配套完善的晋升体系，充分发挥每一个员工的潜力并给予那些知识丰富能在流程优化方面提供建设性意见的基层员工升迁或者轮岗的机会，避免基层仅执行不思考，主管只靠自己冥思苦想而没有调动团队的力量。其次，需建立培训机制，对于能力较弱的员工，集团企业可以对其进行一段时间的考察，对于不适应自身工作岗位的员工进行调换，并对其进行定期的组织培训与管理。最后，需要加强集团企业文化建设，对财务共享服务中心人员工作情况进行及时且全面的了解，制定针对性的管理策略，提升财务共享服务中心的有效性。

四、结语

大数据时代下集团企业构建财务共享服务中心，是一种时代发展趋势，能够提升集团企业财务管理能力。但是，在实际构建过程中面临各种各样的问题，这便需要集团企业的相关人员在财务共享服务中心的构建过程中关注问题，及时改进，不断强化集团企业的财务管理能力，推动集团企业的业务发展。