教育家型校长的修炼与领导力提升

张天雪 刘伟

【摘 要】教育家办学治校对推动基础教育公平发展和质量提升，加快现代学校制度建设，推进教育现代化和建设教育强国具有重要作用。对于一所学校而言，激发中小学办学活力亟须教育家型校长参与进来。一名合格的教育家型校长必须具有明确的办学愿景和理念，兼具教学领导力、课程领导力、组织架构领导力和道德领导力四重领导力。教育家型校长需要经历十项修炼，同时要加强能力训练，分权和授权以及领导风格的领导力提升训练。

【关键词】教育家型校长 四重领导力 十项修炼

2020年9月，教育部等八部门联合印发了《关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》，提出要把培养好、选配好校长作为重要政治责任和激发办学活力的关键因素，要完善校长考核管理与激励机制，鼓励校长勇于改革创新，不断推进教育家办学治校。对于一所学校而言，校长作为学校管理中的核心人物，在推动学校持续高效运转，推动基础教育公平发展和质量提升，加快现代学校制度建设，推进教育现代化，建设教育强国方面具有重要作用。[1]故明确教育家型校长的内涵，加强教育家型校长的修炼，提升教育家型校长的领导力就显得更为重要。

一、什么样的校长是教育家型校长

一个教育家型校长是拥有明确的办学理念和四重领导力的校长。苏联著名教育家苏霍姆林斯基说：“校长对学校的领导，首先是教育思想的领导，其次才是行政领导。”因此校长的办学理念即其所拥有的教育哲学，是指一个校长在多年的教育实践经验中所践行的信仰，是一所学校的发展愿景，关系到一所学校的顶层设计和学校未来的发展。如果把一所学校比喻成一架飞机，那么校长的领导力就是一所学校的发动机，关系到飞机飞行的高度、速度、安全度，是学校活力发展的关键因素。因此，只有当校长的办学理念和他的领导力融为一体、相辅相成，才有可能成为一个真正的教育家型校长。

教育家型校长应具备四重领导力，分别是教学领导力、课程领导力、组织架构领导力和道德领导力。校长的第一领导力是教学领导力。在一所学校处于新生状态、规模较小、处在不稳定时期时，校长的教学领导力尤其关键，是学校能否起飞的重要因素。校长是教师的教师，要走进课堂、走近教师，进行上课、听课、评课;要学会以身范作用去影响教师的教学，而不是一味地高高在上，指责教师;要用自己的教学方式潜移默化地影响年轻教师，与教师共同成长。

教育家型校长的第二领导力是课程领导力。1980年-2000年这20年，我国的教育改革主要以教学改革为主;2000年后，我国的教育改革转向以课程改革为主。教学是助力学校起飞的永动机，而课程则是让学校和而不同的根本抓手。当特色示范性办学和高中分类办学成为迫切需要时，校长的课程领导力就突显出来了，包括课程的设计、开发、实施、评价以及团队建设等多种能力。学校与学校的不同，本质是课程的不同。课程“和”的一面是国家课程的坚守与忠诚执行，也就是一所学校能够按照国家课程标准开足、开好所有课程;课程“不同”的一面是能够因地制宜地开发出不同于其他学校的独具特色的校本课程体系。比如，学术类、职业类、生活类、视野拓展类、兴趣爱好类等课程，这些课程要有理念、有模块、有体系、有目标、有文本、有团队、有计划、有评价。

教育家型校长的第三领导力是组织架构领导力。校长既要具备校内的组织领导力，还需要具备校际集团化办学、建设学校共同体的组织领导力。第一，校长要善于改变学校里面的组织，變原来的直线职能制为扁平化管理，变实体管理为混合式管理。原有的直线职能制以科层制管理为主，难以激发中小学的办学活力。面对信息化社会的到来，扁平化管理、中心式管理、项目制管理、大部制管理等新型组织架构模式应成为学校组织变革的参照系。打破围墙办教育，以学校为中心，以目标管理、绩效管理、项目管理等具体管理形式激发学校办学活力。比如，学校内形成课程研发中心、学习指导中心、教师发展中心、学生成长中心、生活保障中心、外联与信息中心、学校智库等虚实结合的组织模块，取代现有的办公室、德育处、教导处、人事处等僵化机构。第二，学校要从单一学校变成集团化办学，缩小薄弱学校和强校之间的差异，继而建立城乡教育共同体，实现从一所学校向一群学校的跨越，从学校发展到社区发展的教育生态系统。

除了上述三项技能性领导力外，教育家型校长最高领导力是道德领导力。美国学者萨乔万尼首先把“道德”作为“领导力”用于校长的学校治理。萨乔万尼在《道德领导——抵及学校改善的核心》提出，专业权威和道德权威应取代科层制管理范式中确定的身份权威和行政权威，而由道德权威生成的道德领导力应居核心地位。[2]道德领导力是一种非权力影响力，它是指每个人身上都存在潜在的领导力，可以通过对他人提供支持以施加影响，赢得追随者的支持，以实现组织共同影响的一种特殊的领导力。[3]道德领导力有利于培养学校的共同体意识和塑造积极的愿景，从而实现有德行的卓越学校的积极建构。[4]道德领导力也是四种领导力中的最高领导力。

二、教育家型校长的十项修炼

要成为一名教育家型校长，要经历十项修炼，不断提升自己的领导力水平，锻造自己的职业技能。

第一，要明晰教育家办学的理念，校长要拥有自身的实践哲学并持之以恒。陈立群校长之所以能把长河高中从一个薄弱学校变成一个特色学校，其根本原因在于陈校长将“精神成长”作为办学理念，陈校长开创宏志班，学校沿着“创办宏志班—提炼宏志精神—宏志精神迁移—精神教育”这个脉络一路前行，宏志精神成为学校特有的文化基因，并在此基础上首创了精神教育。[5]

第二，要培养自我对政策的敏感能力。在国家政策或者教育部门政策法规发布时，要能够及时从宏观形势和时代大局多维度分析政策颁布的背景，不断提升政策意识和运用政策的能力，保证自己的思维模式和政策保持一致，避免偏离航道。

第三，要懂得及时沟通。校长作为一名领导者，要学会与学校管理者、班主任、任课教师、学生沟通交流，积极询问教师学校内部发生的事情，同家长沟通学生情况，以全面详细了解学校内部和外部发生的事情。在沟通时，校长要广开言路，校内沟通要展示充分的民主，校外要有对话的渠道，积极听取各类教育主体的建议，并能进行合理化筛选、优化。一个校长应该用70%的精力来进行有效沟通。

第四，一名教育家型校长在下发任务的时候必须明确授权。当然校长授权并不是简单地将权力授予下去，校长在向其他教师或者下属布置任务的时候，要明确任务的具体目标和具体细则。否则即便任务布置下去，其他教师也无法理解其中的内涵，容易南辕北辙或执行错位、缺位。

第五，教育家型校长的第五项修炼是时间管理能力，即学会合理分配有限的时间。凡事预则立，不预则废。做任何事情都要有计划、有目标，要懂得先人一步。也就是说，当别人没想到时自己就要想到了，当别人想到时你就开始做了，当别人开始做时你已经做得不错了，当别人做得不错的时候你已经做到最好了，当别人做到跟你一样好时你换跑道了。

第六，一名教育家型校长还必须掌握目标管理的技能。目标管理是由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出的理论，被称为“管理中的管理”。一方面强调完成目标以实现工作成果;另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制订、实施、控制、检查和评价。校长作为学校的领头羊，要从任务型管理的方式中摆脱出来，不能仅仅满足于繁琐的事物，要转向统筹大局;校长还应该提高管理能力，包括决策、组织、人际关系的能力;扎实推进各项工作，建立严格的责任制和信息系统，将学校搭建成为一个目标系统。

第七，一名教育家型的校长要善于营造一所学校的氛围。校长要善于发现和捕捉校园内外的故事，善于讲述生动的师生故事，开设一些主题讲堂吸引家长来校听课，善于在学校的官方媒体平台宣传学校教师在各种技能大赛中所获得的奖项和优秀教师事迹，提升教师能教、善教、乐教的氛围。

第八，一名教育家型校长还要成为教师的榜样。校长要以身范带动教师的行动，无论是教学上、课程上，还是业务进修方面，没有带不好的教师，只有不愿身体力行的校长。

第九，教育家型校长还要进行学校的变革。也就是说，校长要有系统的认识，有步骤地开展对学校的规划。学校的变革不是说今天抓德育，明天抓后勤，而是要从一所学校的顶层设计开始，坚持三个方法论：顶层设计的学校系统前瞻、实事求是的渐进式变革和防微杜渐的底线思维。校长作为顶层的设计者，必须要明确学校的未来的具体规划，接下来把办学愿景转化为本土化的培养目标，然后把培养目标转化为四大目标——课程目标、学习目标、服务目标和家校合作目标，并建立相应的评价体系。

第十，一名优秀的教育家型校长要具备团队管理的能力。从管理学的角度来讲，三流领导者用自己，二流领导者是用别人，一流领导者用团队。教育家型校长不是光杆司令，一定是在带出一支德才兼备、作风优良的教师队伍过程中成长起来的。[6]教育家型校长善于将一个教师团队搭建成一个学习型组织，团队的智慧总是高于个人智慧的，团队学习能够产生出色的效果，且个别成员的成长速度也比其他人要快。著名的管理学家彼得·圣吉基于团队自我管理的五项修炼——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考，也着重提出了团队学习的优势。[7]

三、教育家型校长的领导力提升

一所学校的活力发展和一个优秀的教育家型校长紧密相连、息息相关。为了促进学校活力发展，教育家型校长必须专注领导力提升，只有这样才能发挥领导者作用，更好地激发广大教师教书育人的积极性和创造性。

（一）领导能力的锻造

作为一名教育家型校长，要时刻反思自己会做什么，在每一个阶段都有应该要锻造的能力。第一，教育家型校长的培养能力有三个层次，分别是技术技能、人际技能和思维技能。也就是说，一个校长在年轻的时候，必须要锻炼自己的技术技能即教学技能;伴随着校长能力的提升，要善于在沟通中锻炼自己的人际技能，无论是与同事、下属还是与家长的沟通，都能够从中提升自己的社会交往能力和人际能力;当校长对学校有着更加全面了解的时候，校长要着重培养自己的思维技能以及提取概念的能力。第二，作为一名学校的领导，校长必须要有远见，要能够在自己的办学理念和实践哲学的引领下，带领教师和学生向前迈进，推动学校的发展。第三，校长要注重人才的经营，形成“进得来，留得住，干得好”的良性循环过程。人才经营好是资产，经营不好就是负债，校长要关注人才的净化与流动。因此，学校不仅要为教师提供优厚的条件，还应该为教师能教、从教、善教提供良好舒心和谐的局面。

（二）学會分权和授权

一名教育家型校长要学会分权和授权。分权必分责，授权不授责。林卫民说：“学校需要的不只是一个校长，而是需要很多像校长那样管事的人。”因此“校长分权”的意思是说，在考虑到学校组织规模和活动特征的同时，校长的决策指挥权需在组织层级系统中向较低层级分散。但值得一提的是，分权成功的关键不是随便分配给学校的任意一个人，而是在于把权力分配给合适的人，这种合适的人是能够在校内被教师认可且在校外被家长认可的标杆式人物。[8]另一方面，要使学校“合适的人”发挥系统性的作用，还需要建立一套完善的分权效能的工作机制，比如优化教师准入机制、对“合适的人”进行培训和督促，以及淘汰违反师德师风建设的教师等。

授权是指校长要将学校的部分决策权利合理分配给其他部门和机构。校长需从学校发展的角度明确什么权该放、什么权不该放，以及真正授权下放到何种程度。第一，校长授权时应该注意明确任务，让下属明白授权的意图和具体任务安排;第二，授权应找准人选，根据不同员工的职业能力进行不同任务的授权;第三，在必要的时候进行公开授权，在某种程度上可以对下属起到激励的作用，调动其完成任务的积极性和创新性;第四，在授权之后要随时跟进、调控与评价，建立一个动态的反馈机制，有助于及时发现问题和解决问题，促进学校管理的高效化。

（三）教育家型领导风格的培养

教育家型领导的领导风格需要在个人的长期经历和领导实践中逐步形成。根据情景领导理论，领导风格总共有指令式领导、支持式领导、辅导式领导和授权式领导四种。校长在具体的领导过程中要分清不同领导方式的区别，即哪种领导风格更强调人、哪种更强调任务。如指令式领导更加强调指示个人或者小组做什么任务，支持式领导同时强调任务和人，辅导式领导鼓励、辅导和建立良好的关系，授权式领导更多地强调员工工作的自觉性。因此，校长应该根据个人的性格特征以及下属的风格确定自己的领导风格，树立一种弹性灵活的领导风格。

（责任编辑：林彦 刘贞辉）

参考文献：

[1]黄硕，曹春梅，侯京华. 校长领导力：引领学校走向“善治”——《教育家》杂志线上圆桌论坛实录[J]. 教育家，2020（37）：30-33.

[2]托马斯·萨乔万尼. 道德领导——抵及学校改善的核心[M]. 冯大鸣，译. 上海：上海教育出版社，2002.

[3][美]詹姆斯·M. 库泽斯，巴里·Z. 波斯纳. 领导力[M]. 徐中，周政，王俊杰，译. 北京：电子工业出版社，2013.

[4]崔振成. 道德领导力：中小学校长学校治理卓越化的原初动力[J]. 教育科学研究，2014（12）：31-36.

[5]教育首先应该让精神成长 本报记者专访杭州长河高级中学校长陈立群[EB/OL]. 2011-5-4 [2020-12-9]. http：//news. cntv. cn/20110504/101343. shtml.

[6]杨世臣. 中小学校长走近教育家的路径[J].  中小学校长，2019（12）：21-23+59.

[7]彼得·圣吉. 第五项修炼[M]. 郭进隆，译. 上海三联书店，1998.

[8]名校长谈学校：一位好管理校长应学会“分权”这门艺术[EB/OL]. 2017-12-7[2020-12-9]. https：//www.sohu.com/a/208966251_385655.