新经济环境下煤炭企业成本管理影响因素探析

文/郭红霞，山西潞安集团五阳煤矿绿化办

1 当前煤炭企业成本管理中存在的问题

1.1 成本管理理念缺乏全面性，管控的广度与深度不够

我国的煤炭企业大部分在成本管理过程中，仍遵循着传统的成本管理理念。在成本控制的广度上，主要是围绕成本费用构成要素来进行分类控制，忽略了企业外部因素对成本的影响。从深度上看，企业往往只重视结果，在生产过程中，只是对回采、掘进、巷修的材料成本进行管控，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。成本与技术设计脱节，没有很好地发挥技术设计在成本控制中的作用，致使设计上的不合理成为最大的浪费源。从过程管控上看，成本控制事后核算多，事前预测和事中控制协调少，致使成本控制措施不力，效果不明显。

1.2 成本管理过程出现棚架现象，压力传递梗阻

企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层单位的管理人员还没有足够的认识，存在“重生产，轻经营”的思想。在管理的过程中没有真正将成本管控方案执行下去，成本管控仅停留在表面，没有在实际工作中运用下来，真正将压力传递下去。致使企业员工对成本管控没有一个准确的概念，对成本管控的重要性认识不足，导致一些先进的成本管控方法不能在煤炭企业有效的实施。

1.3 成本管控指标设置不科学，缺乏合理性

煤炭企业在实行成本管控的过程中，考核指标的设置往往只是常用的几项，指标简单且采用的成本管理手段落后，缺乏合理性。如煤炭企业在实施掘进工作时只考虑掘进进尺和工效，未考虑原煤的回收率也是一项重要的考核指标；采煤工作面回采时只考核了一些常规的指标，如安全、产量等指标，未充分考虑煤质的问题，导致采煤队只以产量为中心，却忽视了煤质的管控，造成原煤中矸石含量较高，无形中增加了运输、提升、洗选成本；另外还有洗选过程中高附加值商品煤（如块煤、精煤）的回收率也应该作为一项重要的考核指标。然而在实际工作中，企业往往只是片面强调一些常规的考核指标，却忽视了各项指标之间的关联程度。

1.4 成本管控考核力度不够，激励作用不强

一是考核力度不够。如矿井月度总成本费用超支，而对职能科室和基层单位的考核力度却很小，不能起到有效的激励作用；二是现场成本节约意识不强。长期闲置的设备不能及时回收，机电设备长时间空载运行，跑冒滴漏现象随处可见，由于现场管理人员缺乏成本管控意识，没有真正树立过紧日子的思想，导致这些浪费的漏洞不能及时堵塞；三是很多基层管理人员存在思想误区，认为只要提高煤炭的开采量，就能实现企业更好的经济收益，忽视了企业成本管理的重要性，为了盲目追求煤炭的产量，开采作业过程中经常出现各种不规范操作，如综采工作面移架过程中，为了加快移架速度，直接将乳化液排空，不进行回收，导致企业成本支出增多。

2 煤炭企业成本管理中采取的对策及措施

2.1 成本管理理念需进一步加强

在新经济环境下，煤炭企业必须牢固树立“低成本战略”理念。传统的成本管理主要是事后核算，对已经发生的成本费用进行简单的分析，是一种事后补救措施，致使成本管理在时效性上出现严重的滞后。新经济环境下，迫使企业必须改变传统成本的管理模式，运用科学的管理手段，通过设置科学的考核指标，引入有效的绩效激励手段，实现全员成本管理和全过程成本管理，人人树立“降低成本、节约开支”的意识，改变以往只有成本管理专职人员参与的成本管理模式，充分发挥员工的特长，开展创造性的节约工作，为企业的发展贡献大家的智慧。

2.2 成本管理需强化全面预算管理

煤炭企业在生产经营的过程中，应建立全面的预算管理制度，并在管理制度中细化全面预算目标。一是坚持事前预算。利用作业成本法在每项工程开工前事先做好预算，再根据预算有计划的投入。二是强化事中控制。严格控制预算外项目和预算外资金支出，增强预算的执行力和控制力，严控非生产支出，控制不合理成本增资因素。三是严格事后考核。由计划考核部门牵头每月根据月度经营计划目标对各单位生产经营指标完成情况进行考核，查找问题，提出解决问题的方法，加强可控费用的控制力度，将全面预算管理落到实处，切实降低经营成本。

2.3 成本管理要确保计划的严肃性和可操作性

在矿井成本管控过程中，按照成本要素分类，由计划牵头部门在相关业务部门的配合下，分别确定各所属生产单位完成生产任务所需的材料费、电费、配件费、人工费及其他成本费用，由此产生成本的分项计划，最终汇总确立“计划成本”，作为对基层单位的经营考核指标，原则上计划一经下达，无特殊情况一律不予调整。但由于煤炭企业的特殊性，容易受自然地质条件影响，在执行过程中可根据客观因素以计划成本为基础进行适当调整，计划成本保持相对稳定，并由计划部门进行动态运行，改变了一贯将计划成本作为静态指标的做法，实现了动态管理，使成本更切合实际工作。因此，以“计划成本”为基础，可保持成本预测的稳定性，客观因素动态调整同时也兼顾了实际工作的变化性，成本管理才会具有更高的可操作性。

2.4 构建“四级成本管控体系”，全员参与成本管控

强化“管业务必须同时管成本”的理念，进一步完善“系统抓、抓系统”的成本管控模式。以分管矿领导为一级成本管控主体，业务科室为二级成本管控主体，区队、车间为三级成本管控主体，班组（个人）为四级成本管控主体。按照“横到科室、纵到区队，上至分管领导”的模式实行分级归口控制，将矿井年度生产经营指标进行分解，建立了“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”的目标成本分解包保体系。各职能部门和基层单位按照责任分工加强管理，压实责任，严格考核。同时，在成本费用核算程序上也进行了革新，将成本核算关口由职能科室核算前移到基层区队，让区队自主核算，真正实现“干明白活，算明白账”，有效激发了基层单位成本管控的积极性和主动性，从而确保各项成本费用得到有效控制。