基于管理效能提升的分序列全流程对标管理

吴文英

（国网福建省电力有限公司晋江市供电公司，福建 晋江 362200）

当前县供电企业管理中存在着职能部门（含业务支撑机构）、供电所、集体企业等多序列的组织机构设置，各部门因功能定位、专业管理特性存在差异，在内部横向可比性差，难以纳入统一平台进行一体化管理，因此只有搭建差异化的对标平台，稳妥处理共性与差异性的关系，将差异化因素融入一体化管理，才能提升一体化、专业化、集约化管理效能，提高内部运转效率，强化企业内生动力。

为此，本文旨在探索运用对标管理工具，不断优化组织绩效管理，依托绩效指标、督办工作两大考核维度，着力构建分序列、多维立体、量化考核的指标体系，通过建立有效的激励、约束机制，加强全过程管控，深化各部门的绩效管理，力促企业各项目标全面实现，实现管理效能持续提升。

一、构建“分序列”考核体系，营造内部竞争机制

分类设置，突出科学原则。考虑各部门专业管理特性，按职能部门、供电所、集体企业三个序列分别进行组织绩效考核。考核内容包括绩效指标、督办工作两大内容，实行奖励与惩罚相结合的原则，建立激励约束机制。

多维关联，实施精益评价。以绩效指标和督办工作两大考核维度为抓手，在穿透指标关联考核的同时，充分考虑供电所、集体企业管理特性，在绩效指标方面由各序列设置不同的绩效指标考核内容，将供电所同业对标指标考核、集体企业专项指标考核带入考核体系；建立涵盖公司领导、中层干部、指标综合管理部门、指标主管部门、指标关联部门各级责任主体考核联动机制，实现多维立体关联。同时通过采取基准分加考核分的模式，将绩效指标、督办工作管理量化为具体考评分值，实现管理工作数据化、质量化。

二、开展“全流程”考评管理，推进目标任务落地

责任落实全覆盖，确保“上下连责”、“左右联动”。将企业绩效目标自上而下分解为部门绩效目标、岗位绩效目标，并自下而上制定行动计划开展实施。为确保行动计划不偏离绩效目标且实现最大程度的契合，采用自上而下的分解模式，将考核指标从企业管理层面逐级分解到一线员工，确保每一项指标在各个组织层面都有相应的部门和人员承担责任，实现分管领导、分管中层、具体经办人“上下连责”。明确考核指标由主管责任部门负主责，配合部门负次责，强调指标是对企业上下管理水平的考核，相关平行部门要互相合作，共同完成，实现考核的“左右联动”。

指标督办双维度，力推工作落地管理出实效。一是以绩效管理为抓手，强化指标导向，狠抓全面、全员、全方位、全过程管控成效。将关键指标、同业对标及管理短板，纳入月度绩效过程管控，实现全面覆盖；建立涵盖公司领导、中层干部、指标综合管理部门、指标主管部门、指标关联部门各级责任主体考核联动机制，推行绩效指标记分制，建立中层干部绩效档案，确保全员参与；同时借助县公司同业对标平台，每月开展对标找差促提升活动；注重指标情况时间序列分析，动态了解指标偏差情况并进行沟通反馈，及时开展纠偏提升，着力全方位比较；通过实行周跟踪预警、月通报考核、半年总结分析及年度综合考评的管控方式，开展全过程监控。二是以督办为抓手，加强重要任务事项跟踪、督办，明确时限节点、分管领导、分管中层、具体责任人，实时跟踪工作进展情况，通报落实情况及进度，及时协调解决难点和困难，实现事事有人管、事事有落实、事事有结果的闭环管理。督办考评结果与绩效考核、中层干部计分挂钩，有力地推动督办任务完成质量的提升。

三、强化整体协同过程管控，建立持续提升机制

充分发挥综合管理与专业管理统筹协调关系，借助综合管理，搭建有效专业横向沟通平台，实施定期多专业会商制度，开展综合成效分析，发挥专业协同效益最大化，产生1+1>2的协同效应。建立绩效指标关联考核机制，由主管部门针对受奖惩事项关联奖惩至配合部门，构建责任共担的协同机制。每月组织召开指标专题分析会，通报预警指标情况，做好弱项指标分析整改；推行指标看板管理，动态更新展示优秀指标、披露弱项指标，督促各责任主体做好指标管控工作。

依托周、月工作例会平台，各部门提出需横向协同配合事项或协同提升指标事项，纳入重点工作督办，由企业分管领导对被要求协同配合的部门进行交叉互评，有效打破“本位主义”和“专业壁垒”，达到专业横向协同高效高质的目标。

四、落实考核结果全应用，激发争先进位热情

制定并不断完善《组织绩效考评方案》、《绩效指标管理办法》、《督办工作评价办法》等配套制度，评估部门指标、工作成效。绩效指标考核由关键指标排名、同业对标指标排名、上级公司点评、上级公司考核及公司领导考评五部分构成，分别根据对应模块考核标准执行分数奖惩并叠加汇总；督办工作考核由月周督办事项和年度重点工作构成，分别由公司领导按照A、B、C、D等级（注：各等级分别对应不同奖惩分数）进行评价并取平均值，严格控制A、B等级比例。各维度考评结果记入部门组织绩效分数和中层干部个人绩效档案，应用于月度绩效奖金发放和年度评先评优。

在考核结果差异化的基础上，加大公司领导、中层干部考核力度，如将上级单位奖惩分数计入公司领导班子成员个人月度绩效成绩，在关键指标、同业对标考核上，中层干部按照一般员工考核分数的2倍标准执行，实行中层干部评价计分体系等，有效传递经营压力，激发领导团队潜能。同时将员工绩效考核成绩应用于绩效奖金发放、岗位调整、职位晋升、培训开发、评先评优、职称评定等方面，充分调动员工工作的积极性，保障公司绩效目标的实现。

五、总结

分序列、全流程对标管理的引入，将短板指标诊断融入经营活动分析，将目标实现纳入全员绩效考核，将问题解决与管理提升有机结合，有助于激发全员对标活力，形成你追我赶、争先创优的良性互动局面。各部门在运用对标管理工具，诊断管理短板，创新管理机制，实施管理改进，解决发展瓶颈同时，更加注重业绩成果评判和管理水平提升，提高了管理改进的针对性和问题解决的有效性，呈现相互支撑、优势互补、协同联动的新局面，形成了长效性的内生动力机制。促进了管理效能提升。