业财融合背景下的医院财务管理

赵晋艳

摘 要：随着技术改革、分级诊疗等医改政策的悉数落地：分级诊疗、取消药品、耗材加成、以DRG支付为主的医保组合拳全面推进，强烈的政策驱动要求公立医院必须在临床业务与财务业务的互联互通上下功夫，从传统财务转型到业财融合，医院需要直面的问题包括传统财务与业务存在目标差异、信息传递不畅、医改新政冲击等。针对以上问题，本文提出以全面预算管理为契机、以成本精细化管理为抓手、关注病种成本核算、以加强信息化建设为手段、加强人才建设等五项改革举措，来实现业财融合背景下医院财务管理。

关键词：业财融合  财务转型  成本管理

大数据共享时代的来临，创新思维模式和新的管理理念，对财务管理水平提出了更高的要求。伴随医改政策的加快推行，公立医院不仅要求财务在发挥会计监督职能过程中与业务部门紧密协作沟通，更要求业务和财务协同处理跨部门的风险问题，有效推进风险问题的解决和整改，加强业务端和财务端的融合，所以改革过去粗放式的管理模式，推进精细化管理，是医院财务转型的重要方向。

一、傳统财务转型到业财融合需要解决的主要问题

传统财务与业务存在目标差异，缺乏与医院战略的有效结合。由于业务与财务长期脱节，分离度较大，缺乏有效沟通，双方融合积极性不高。业务不明白财务要求，造成业务决策与财务要求有悖，业务部门重点关注的是与自己部门工作密切相关的业绩指标，以把蛋糕做大，招牌打响作为目标，造成跨越财务警戒线，较少考虑增加收入带来的成本增加。而财务在关注收入的同时更关注支出及运营过程中的内控风险，造成两者目标不统一。同时，财务分析中的许多专业术语业务部门不清楚，业务关注维度与财务分析维度间产生不一致;如果这时财务人员缺乏对数据源的深挖，对业务数据了解不透彻，数据分析将停留在会计报表的基础上。

信息传递不畅，信息孤岛现象突出。财务数据和业务数据不能共享，财务在事前预测方面，很难从业务系统中获得数据，无法跟踪业务的全过程，游离于运营信息之外，缺乏对核心业务过程动态管控的能力，无法实时掌握资金的收取和使用情况，导致最后测算分析结果滞后，不能满足医院管理层的决策需要，难以起到预警作用。

新医改剑指破除公立医院“趋利性”，回归“公益性”，“九不准”等医改新政“令箭高悬”，国家医保DRG收付费是必然趋势，对医院目前绩效激励方式带来重大的冲击，DRG医保付费将使目前医院绩效收益变成医院成本，激励的增收有可能不增效。近年来，各部委陆续出台的相关政策和指导意见推动医改，参保、经办和承保的方式全面转变，医保监管部门加大了对医院医疗服务过程的监管，医院内部管理面临更多的挑战。尤其对医保基金合理使用提出了挑战。成本为王的时代来临，当收益部分变成成本，医院应当思考绩效如何应对、如何设计、才能适应医改新形势。

二、业财融合如何实现

做好全面预算管理。全面预算管理的关健必须首先建立健全预算管理制度，构建全面预算体系，建立一系列预算管理制度包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等。医院全面预算的重要牵头部门当然是财务部门，在实际运行中只有与业务部门全面融合，根据各科室历年经营状况 ，全面掌握医院运营的关键数据，将各项成本和费用，特别是可控费用细化到了最末端，结合发展现状，合理分析收入指标，制定出与业务部门最为切合的预算。对于预算执行的过程，实际上是医院各科室不断沟通协调的过程，医院的最高管理层和各科室相关执行部门应该及时了解预算的执行情况，发现问题及时解决。并且，医院财务部门对本年度预算执行的结果要定期进行差异性分析，结合实际对本年度未完成预算的项目着重从政策层面、环境原因、综合管理等角度进行多方面、多角度具体研究和实际分析，提出进一步的解决方案和整改措施，及时纠正预算在编制和执行中的偏差，从而前面保障医院预算管理目标尽早实现。

把成本精细化管理放在首位。面对医保新时代的倒逼，传统收益渠道转变为成本，医院需要更注重追求效益的提升，医院发展进入了“内涵质量效益型增长”新时代，“增量降本”“提质增效”并驾齐驱 ，引导扩大服务量，进一步控制和消化医院运行成本，把主流绩效管理的内容转划到提质曾效上来。门诊人次和出院人次的增量是基础，成本管控重点放在事前成本预测、降低成本消耗和成本控制上。提高医疗服务能力是提质的保证，实现社会效益和经济效益双丰收是增效的目标。绩效激励从增收向增效的“成本为王”的精细化模式转变。成本管控作为连接财务部门和业务部门的又一桥梁，业务部门要主动分解细化作业流程，落实到具体的个人，财务部门深入到各个部门的业务流程，认真分析医院现实状况，研究医院运营数据，找准医院效益增长点，通过消除不增值的作业，优化流程，指导业务，认真挖掘潜力降本增效，从而达到控制成本的目的。

鉴于目前医改压力倒逼，特别是DRGs付费的改革，等于针对不同病种医保部门事先确定了相应的购买和支付价格，这样医院的成本补偿水平就影响到了，医院的收入和患者的医疗费用负担水平也受到了一定程度的影响，医院“病种成本核算”的重视度也提上了日程。适应DRGs支付改革， 医院首先需要进行绩效管理变革，建立绩效管理组织，选择合适的绩效管理人员。其次医院要加强病种成本核算，医保管理部门作为医疗服务“购买方”，本身就具有一定的优势垄断地位，按照DRGs付费基于医保基金“以筹定支”和“现实认可”确定支付标准，支付标准合不合理很难“讲清道理”，医院要“讨价还价”，需要合理的病种成本核算资料才能“讲清道理”，才能在与医保部门的协商中做到“心中有数”，才有可能获得医保部门的谅解和支持。

必须着力加强信息化建设。财务管理是一种通过事后核算的管理模式，由于不会发生在业务的前端，所以存在滞后性，特别是在医院经营管理中，出于管理高层对医院发展的要求，目前财务部门提供的报表信息往往不能满足医院经营管理的决策需求，因此医院财务急需转型，在提高信息质量的同时，必须加强信息化建设，进一步使业务发展和财务数据相匹配，在实现财务核算工作自动化的同时，通过信息化手段让业务与财务数据共享，建立信息一体化平台，完善内部控制体系建设，进行管理型会计工作，使会计数据和业务紧密结合，为医院管理层提供科学、适用、可靠的数据参考。

人才建设是关键。加强人才队伍建设，发挥财务的主动服务意识。一直以来财务过分重视对业务的监督职能，限制了财务对企业的价值贡献，业财融合要求财务基于业务的视角，用财务管理理念和工具方法服务业务活动的开展，财务积极融入业务，主动服务业务.俗话说“隔行如隔山”，实现业财融合应该把良好的沟通放在首位，财务的专业性强，非财务人员在不容易理解的情况下，财务报表仅仅是一堆阿拉伯数字，因此财务人员要逐步跳出会计思维，把难以理解的会计问题转化并讲解给业务部门的同志们理解和接受，与业务部门沟通，深入了解业务，融入业务，从关注经济业务总量向关注成本效益转变，从重业务轻财务向业财并重转变，提升自身能力，实现由核算型财务向管理型财务转型。

参考文献：

[1]张勇涛，徐剑锋，吕 强.企业业财融合体系构建及应用[J].新会计 2017 （05）.