企业的分包风险分析及管控措施

■ 莫伏知 陈章岳（中交第四航务工程勘察设计院有限公司）

一、企业分包风险分析

（一）分包商主体资格不合法

（1）未取得建筑施工企业资质或者超越资质等级的（包括无营业执照的组织或个人），属于分包商主体资格不合法。

在实际操作时，经常会出现一些总包商在选择分包商的过程中，有意或无意地忽略了分包商的主体资格、资质等级是否合法合规，是否满足本次分包的需要。当主体资格不合法，分包商不具备用工资格，根据劳动和社会保障部有关规定，建筑、安装施工企业等用人单位将工程(或业务)或经营权发包给不具备用工主体资格的组织或自然人，对该组织或自然人招用的劳动者，由具备用工主体资格的发包方承担用工主体责任。若招用的劳动者发生伤亡事故或分包人未支付劳动报酬，总包商应承担用工主体责任，为分包商在履行合同的时候埋下巨大的风险隐患；

（2）没有资质的实际施工企业或个人借用有资质的建筑施工企业名义，也属于分包商主体资格不合法。

有一些没有资质的施工企业或个人，为了获取某个分包项目，会去借用有相应资质的建筑施工企业的名义，参与某公司/企业的投标项目，若总包商在选分包商时，未评定该分包商的资质等级能力，就势必会增加总包商的风险，风险主要表现在分包商不具备相应资质等级、人员配备或没承担过类似业绩，造成工程质量不合格，工期延后达不到要求或发生重大安全事故等，增加总包商的风险。

（二）分包合同内容、形式不合法

主要包括违反“主体结构的施工必须由承包人完成”和“除总承包合同约定的分包外，未经业主同意的分包”。

业主将一项工程交于总包商，是基于对总包商的综合履行能力的信任。因此，总包商的拟分包项目必须事先征得业主同意，主体结构必须由总包商自己完成，不得转包。尽管在不少工程项目中，业主招标文件及总承包合同均已明确规定不得主体分包，但仍部分总承包商跨红线，将主体工程分包出去。分包管理的失控，给施工质量、安全带来隐患。分包合同内容、形式不合法势必会给总承商带来不可预料的法律风险。

（三）转包及肢解后分包或分包人再次分包

转包是指承包人在承包工程后，又将其承包的工程建设任务转让给第三人，转让人退出现场承包关系，受让人成为承包合同的另一方当事人的行为。由于转包容易使不具有相应资质的承包者进行工程建设，以致造成工程质量低下、建设市场混乱。此类分包风险：①难以保证总包合同工期、质量及安全。②造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费。

（四）总承包与分包之间存在着以包代管、包而不管的现象

总承包单位通过将责任和权利等以合同形式分包给别的单位、企业等，总包方对安全、质量等不再管理。这样就有可能把许多要求一定技术、管理能力的工作转包给没有达到技术、管理要求的单位或企业等而造成许多事故，同时致命的是分包的单位或企业往往更看重效益而忽略了安全和质量的投入而出现事故。

（五）分包商商业业务能力不足、信誉不合格

分包商的资质、业务能力、资金、信用等级，是挑选分包商首要考虑的问题，对于分包项目的完成优劣起到决定性的作用。如果在挑选分包商时，忽略分包商的业务履行能力，以及分包商的商业信誉，在分包业务执行过程中，就会出现很多的风险，影响分包业务的完成质量，拖延业务的完成进度，甚至可能出现质量、安全事故等，导致分包商和承包商相应成本的增加，影响承包企业的商业信誉和人身财产的安全等。

二、企业应对分包风险的措施

（一）把好“三个关口”

（1）把好分包商准入关。一是明确准入标准。构建合格分包商库，严格审查制度，明确业绩、人员、资金、资质、技术等履约能力标准，只有具备较强综合素质的分包商，方可入库参与项目。二是建立分专业、分等级的动态考核评价档案库。检查内容重点聚焦分包进度、质量、安全、支付等关键领域，并按照“优秀、良好、合格、基本合格、不合格”五个等级进行分级，将评价结果与后续合同执行和入库、留库相结合。

（2）把好分包项目策划关。一是明确分包计划制度。所有项目要提前列分包计划，供各级领导进行审批。二是开展分包必要性审查。重点根据项目性质、人员安排、设备需要、技术需要等方面评估该项目是否有必要进行分包，减少分包数量，降低分包风险。三是明确分包方式。按分包规模、内容、分包金额，选定分包方式，如公开招标、竞争性谈判。四是推行分包策划书制度。凡采用招标的方式，选择项目的分包商，必须编制分包策划书，包括限价、拟邀请单位和主要中标原则，经各级领导审批。

（3）把好分包评审关。一是规范集中招标。集中管理部门，统一组织和实施分包招标工作。按专业、经验统一组建公司评标专家库，招标时在专家库中随机抽取，重点评审投标技术、方案的可行性及服务的有效性。二是强化合同评审。分包合同评审要点包括合同的合法性、严密性及可行性。重点审分包工作内容、进度要求、责任划分以及违约责任的界定。

（二）强化“三全管理”

（1）刚性全面预算管控。一是强化公司分包预算编制。以全面预算为抓手，年初指导各业务板块科学编制本年度分包预算，通过对预算的严格审核、刚性执行，确保分包成本可控。二是全面推行项目标后预算。三是落地预算闭环。预算管理的重点、难点在于实现预算与结算的闭环管理，对此，公司将预算管理闭环拆分为标前测算、标后预算、过程监控、项目结算四大环节，通过四大环节间的联动控制实现预算闭环。

（2）强化全成本核算。一是将成本管控贯穿于分包各项工作始终。以明确的施工范围划分、严谨的成本预控方案、优秀的分包队伍、按时适量的进度款支付、到位的过程管控、合理的索赔变更、公正的竣工结算审核为成本控制点，规范分包管理各项工作。二是防范索赔风险。坚持“先签合同后进场、先行审批后签订”的原则，制定分包法律风险防范要点，从业务和法律角度强调好分包工作的“全、细、实”。出台相应的指导意见对合同外费用的责任界定、处理流程及费用计算原则予以明确，强调及时纠偏止损。强化交底作业指导书，以书面清晰权责边界，减少和避免推诿、纠纷。三是加强对总承包分包商成本核算。加强项目现场管控，掌握分包商人员、设备、材料等支出信息，对分包商施工方案、工艺等开展设计优化，以设计优化提升利润空间，避免以“包”代“管”，致使现场成本失控。

（3）强化全绩效考核。一是将分包管理纳入全面绩效考核体系。从部门、项目、个人三个维度实现分包管理的绩效考核体现。绩效考核的重点聚焦于预算编制、预算执行、分包进度、管理到位、风险防控等领域，以绩效考核引导各部门主动提升分包管理水平。二是强化对分包商绩效考核。实行履约后评价与年度评价相结合的考核方式。考核评价聚焦于资金实力、技术能力、现场管理、成本管控、资质水平等领域，并将考核评价结果与后续合作机会进行挂钩，使优者有发展，劣者没机会。

以“为我所用、受我所控、紧密合作、互利共赢”为理念，以334工程和目标管理为抓手，坚持“把好三个关口、强化三全管理”的管理方针，借助现代化信息管理平台，不断开拓创新，实现分包管理由单纯“管控”向“管治结合”模式转变，实现分包管理水平持续提升，支撑企业产能的迅速扩大。

三、总结

综上所述，全文通过对分包企业分包合同中出现的一些风险、包括分包商的主体资格、分包合同形式、分包转包、代包、包而不管、企业信誉之类问题的存在，导致企业分包风险的存在，从分包商的选择、分包项目的策划、分包合同的评审，以及强化刚性全面预算管控、全成本核算管理、全绩效考核制度的建立，实现对分包风险的控制，提升企业的分包水平，强化企业管理能力。