浅论物流分包商管理

□ 乐 烨

(上海金陵国际物流有限公司，上海 200127)

随着现代物流企业的专业化与细分化以及为了满足客户一站式、全方位物流服务的需求，物流企业是全部自营，自己投入人力、物力和财力进行项目运作，还是对不擅长的物流服务链环节进行分包呢？如何趋利避害，有效管理分包商？针对上述问题，笔者给出了参考性答案。 本文从物流分包商的定义和分类及特点入手，论述了物流分包商存在的必要性和合理性以及业务分包存在的风险，阐明了有效管理好物流分包商的方法和手段，并理论结合实际，为同行或相关行业企业提供了一些案例和有益的经验与参考。

1 物流分包商的定义与分类

1.1 物流分包商的定义

目前对于物流分包商的定义，在可以查阅的文献中，都没有给出一个具体的说法。笔者根据自己从事物流工作近20年的经验，对物流分包商给出如下定义：对于长期的、大型的物流项目，在物流企业(总承包商)与客户签订合同后，在企业内部资源有限的情况下，物流企业将该项目根据操作的环节按专业化和细分化原则分解为若干子项目，从事这些子项目的其他物流企业或相关企业就是物流分包商。物流分包商在执行子项目操作过程中，应对总承包商物流企业负责。

1.2 物流分包商的分类及特点

物流分包商可以根据不同的标准进行分类。如根据提供物流服务的功能不同，可以将其分为运输分包商、贸易分包商、仓库管理分包商、通关分包商等。也可以分为运营分包商和设备分包商等。根据在合作过程中地位的不同，可以将其分为共享平台分包商、可以控制的分包商、能力互补型分包商、地域合作型分包商等；其中共享平台分包商由于规模大、标准化程度高，如大型船公司、航空公司等，通常对物流服务项目总承包商没有依赖性，只提供标准化服务，总承包商一般很难对他们实施有效的监督和管理，因此不在本文的讨论范围中。

物流分包商的主要特点：自身规模比较小，管理能力较差，独立开发市场的能力较弱，但是在服务链某些环节上具有某些服务和价格的相对优势；或是在服务功能上、网络覆盖上与总承包商有互补性；这些物流分包商对总承包商具有一定的依赖性，如中小型的运输公司、缺乏网络体系的仓库、异地的同行企业。

对于物流分包商，总承包商可以把他们作为自己的管理和运作体系中的一部分，进行有效的监督与管理，使其作为物流服务链某些环节的执行者。如总承包商在客户进出口一揽子服务过程中，抽换单、报关报检、运输、仓储、配送等业务，都可以通过物流分包商完成。

2 分包商存在的必要性和合理性

长期的、重大的物流项目都具有一定的综合性和复杂性，客户也通常会要求物流企业提供全方位、一站式的服务，以减少面向的对象，节约人工，提高效率。但社会分工的发展决定了物流企业很多时候无法独自完全满足客户的需求，这就需要作为总承包商的物流企业将该项目服务链根据操作的环节按专业化和细分化原则分解为若干子项目，把一些非擅长、非核心的业务交给具有相对价格或操作优势的物流分包商，共同完成项目的操作。简而言之，客户的大而全服务需求和行业内部专业化、细分化的发展，是物流分包商产生的必然性。

具体展开而言，物流分包商的存在对物流服务项目总承包商有四大意义:降低成本，凸显价格优势；补短板，增强核心竞争力；提高客户满意度，并增强灵活性；减少经营风险。

2.1 降低成本，凸显价格优势

物流分包使项目的总体运作成本降低，可以体现出物流服务项目总承包商的操作成本优势和报价优势。总承包商在经营规模、经营范围上的经济性，使其能够有效地控制并降低物流运作成本。除此之外，由于总承包商使用分包物流作业，可以避免盲目投入人力、物力和财力，减少人工成本和资金成本。

2.2 补短板，增强核心竞争力

物流分包可以使总承包商获得自身不具备或不擅长、非核心的物流服务功能，成功助力总承包商打破资源限制和功能瓶颈。一方面，可以使总承包商缓解自行投入人力、物力、信息网络等物流专业团队与设施设备所需的人工压力和资金压力。另一方面，总承包商不擅长的物流业务往往由于技术、人才和系统等的短板而落后于核心业务的迅猛发展，而物流分包正好可以补短板，扬长避短，增强总承包商物流企业的竞争力。

2.3 提高客户满意度，并增加灵活性

物流服务项目总承包商将自身不擅长的非核心环节分包出去，分包给那些更加擅长的物流分包商，将他们的优势为该项目所用，可以提供高质量的服务，持续提高客户的满意度。同时，总承包商可以适当储备分包商，从容面对不同客户菜单式服务内容的增减，在自身和分包商之间自由切换或增减对应服务，增加灵活性。

2.4 减少经营风险

一些物流服务项目由于国家政策、产业发展或客户决策的变化，往往会出现重大的调整，甚至导致物流服务项目总承包商失去该项目。所以，分包商的存在，可以有效避免总承包商由于全部自营而投入大量人力、物力和财力的浪费与亏损，减少总承包商的经营风险。

以上4个方面也充分论证了物流分包商存在的必要性和合理性。

3 分包风险及分包商的管理

物流分包商的存在是现代物流管理的必然产物，但业务分包如同一把双刃剑，带来诸多好处、便利的同时，存在若干风险。

3.1 分包存在的风险

3.1.1 对总承包商物流企业内部的冲击

物流服务项目总承包商把某些物流环节分包出去，通常会影响本企业的内部员工作业习惯和业务流程，需要投入比较大的精力和时间再造本企业内部业务流程。这个过程极易造成员工工作情绪上的波动，继而给本企业正常的经营活动带来负能量。

3.1.2 降低客户满意度的风险

总承包商把不擅长、非核心的业务分包出去后，由于监管和控制上的难度，整体服务质量往往会下降，影响总承包商持续改进的管理初衷。如果总承包商对物流分包商过分依赖，就无法有效控制和管理分包商。从长期来看，总承包商对分包物流服务质量和时效的失控，必定会影响其整体业绩表现，从而降低客户对物流服务的满意度，存在项目份额减少甚至客户流失的巨大隐患。

3.1.3 分包商忠诚度风险

如果在业务分包过程中，总承包商由于某些原因把部分具有战略意义的核心业务进行了分包，这有可能产生可靠性风险，总承包商对该物流服务项目的控制力和主导力将受到影响，如果分包商缺乏一定的忠诚度，有可能会通过各种途径和渠道与客户企业直接接洽并开始直接合作，这对总承包商而言，是一个致命的打击，总承包商将面临巨大压力和挑战。

3.1.4 对分包商的依赖与控制程度

物流服务项目总承包商经常会面临一个两难问题，他需要在长期依赖单一物流分包商和依赖多个物流分包商之间权衡。长期依赖某个物流分包商会对其项目投入、效率提高、服务质量和时效控制方面带来好处，但同时又会使该分包商骄傲自满而让总承包商难以控制。为了便于控制，总承包商应该选择多个物流分包商，但是这种短期行为又会使得项目的成本提高或时效难以控制或整体服务质量降低。

物流服务项目总承包商在选择与分包商合作的过程中，尽管存在或多或少的风险，但是整体而言还是利大于弊。总承包商对分包商进行有效管理，此举将极大地提高总承包商的市场份额，确保其在激烈的物流市场竞争中占有一席之地。因此，分包商的有效管理尤为重要。

3.2 分包商的有效管理

3.2.1 建立共同的价值观和发展理念

为客户提供优质高效的物流服务，想客户所想，急客户所急，视客户为上帝，这已经成为越来越多渴望做强做优做大的物流企业的价值观和发展理念。在竞争日趋激烈的物流市场，能争取到一个物流项目并把它做好，是物流企业业绩增长和积攒口碑的重要途径，是其持续发展的保障。对于物流服务项目总承包商而言，上述观点毋庸置疑；但分包商的素质高低不一，眼光未必长远。在一个物流服务项目中，分包商的业绩表现是总承包商服务价值的延伸，最终体现在整条服务链的质量上，因此，总承包商必须帮助分包商建立与其共同的价值观，以可持续发展的理念来要引导分包商配合打造好整条服务链。要让分包商改变那种赚取快钱的短视观念，脚踏实地做好服务，与总包商一起共同持续改进，不断提高客户的整体满意度。

3.2.2 建立制度体系来管理分包商

没有规矩，不成方圆。制度体系是所有企业运作的依据和保证。现代企业制度绝大多数都建立在质量管理体系文件的基础上，物流服务项目总承包商可以把分包商作为自己企业的虚拟部门，建立相应的质量手册、程序文件、质量记录和质量计划，把分包商管理纳入到总承包商自身的质量管理体系中，以减少分包对总承包商企业内部的冲击。总承包商通过内部质量管理体系文件，规范分包商在合作过程中的所有活动，大家按照一个标准作业，保证所提供的服务链的质量与效率达到客户要求，并且减少不必要的损失，降低成本。

3.2.3 选择合适的分包商

在客户对物流服务项目总承包商的评价中，起决定作用的往往不是总承包商做的最好的方面，而是总承包商做的最差的方面。这就如木桶理论，决定木桶装多少水的，不是木桶最高的那块板，而是最低的那块板。总承包商在提供物流服务过程中，对分包商的控制是最难的。因此依赖分包商完成的物流运作成为木桶中最短的那块板。所以分包商是否合适，决定着整条服务链运作绩效的好坏。在选择合适的分包商时，需要考虑诸多因素：分包商的经营理念、业界口碑、经营规模、主营业务、优势功能、资源能力、成功案例、解决问题的能力等等。不但要有分包商资质和能力等书面资料的汇总审核，而且还要去到分包商现场实地考察，再结合一段时间的试运作，全方位考虑分包商的选定，不一定是最好的，但一定要最合适的。

3.2.4 建立分包商分级制度

正如一个人的手指有长短，不同的分包商的能力、表现、作用也不尽相同。考虑到不同客户的服务需求，不同项目的风险等级等因素，物流服务项目总包商可以根据分包商的履约能力、合作经历、既往业绩、综合征信等，将分包商由高到低分为战略级、配合级、储备级。分包商级别越高，得到总承包商的业务份额也就越多。以“壮大战略级、发展配合级、培育储备级”为策略，保持各级分包商的稳定，促进分包商之间良性竞争健康发展，构建以战略级为核心、配合级为骨干、储备级为补充的三元分包层级，三元制衡，从而规避总承包商对分包商过于依赖所产生的风险与隐患。

3.2.5 培养优秀而忠诚的分包商

选择了合适的分包商，又进行了分级管理，接下来就需要把分包商培养成优秀而忠诚的伙伴。所谓优秀，就是分包商应具备给物流服务项目总承包商提供高质量、高时效、低价格以及超越期望之服务的能力；所谓忠诚，就是分包商始终把总承包商作为第一顾客，始终以总承包商的需要作为自己持续改进的方向，在物流服务项目执行过程中，不跨过总承包商而与最终客户直接接触、合作。为了培养优秀而忠诚的分包商，物流服务项目总承包商要正确认识分包商在服务链环节执行过程中的关键作用，树立依靠分包商，服务分包商的思想，善待分包商，给分包商以长期、稳定合作的信心。主要的措施有：把分包商当作总承包商物流企业的部门或者子公司看待，甚至可以把分包商看作是该物流服务项目的合伙人，相互扶助，共同发展；平等对待分包商，主动维护分包商的利益，给予分包商合理的利润率，而不是一味地压低价格；不要求分包商承担除协议规定以外的其他任何义务，不单方面提高服务要求，变相降低分包商的利润率等。通过以上措施，培养出优秀而忠诚的分包商，强化总承包商对物流服务项目的控制力和主导力。

3.2.6 注重合同管理和培训辅导

有了优秀而忠诚的分包商，如何确保最终客户的服务需求不折不扣层层落实到分包商的执行上至关重要，犹如临门一脚。物流服务项目总承包商需要对分包商进行严格的合同管理与持续的培训辅导。对分包商的合同管理，体现在用合同条款来约定总承包商与分包商之间的权利与义务，规避业务分包过程中的风险，做到利益共享，风险共担，保证双方平稳可靠、持续长久的合作，通常的做法是将总承包商与最终客户的合同条款以背书的形式落实给分包商，由分包商执行其中相对应的权利与义务。对分包商的辅导培训主要体现在对分包商进行相关业务培训和作业辅导，促使分包商按照总承包商的方式思考问题，按照总承包商标准作业。通常总承包商可以安排业务骨干对分包商相关人员进行操作前培训，操作中辅导，操作后总结；甚至总承包商可以安排人员派驻到分包商作业现场进行指导、监管，配合分包商开展业务，并实时解决异常问题。

3.2.7 利用绩效评估来优胜劣汰分包商

对于分包商的管理是一个动态的过程，是一个持续改进的过程。应从业务分包作业的计划组织、动态跟踪、考核指标的统计评估及质量改进、措施整改着手。绩效评估是笔者认为最为有效的方法之一，总承包商按照一定标准对分包商的服务表现做阶段(月度)评定，并据此对分包商业务份额做出调整，可以对分包商起到优胜劣汰的调节作用。以笔者所在上海金陵国际物流有限公司(以下简称金陵)的物流分包商绩效评估表为例(见表1)。

表1 物流分包商绩效评估表

如表1所示，物流服务项目总承包商可根据分包商的绩效评估，采取相应的措施，正向激励和负向激励双管齐下，督促分包商做好内部管理工作，保障分包服务符合客户的要求。

4 结束语

随着现代物流专业化与细分化趋势日益明显，同时为了满足客户一站式、全方位物流服务的需求，将一个整体的物流服务项目分割成几个部分，将其中某些部分交给有相对价格或操作优势的物流分包商来运作，已经成为众多物流企业降低成本、增强核心竞争力、提高客户满意度、增加灵活性、降低经营风险的有效途径。同时，物流服务项目总承包商面临着如何成功地选择合适的分包商及如何有效管理分包商的难题。

如何管理物流分包商，首先分包商必须与总承包物流企业具有相同的价值观和成长理念，共同持续发展；其次，物流服务项目总承包商可以把分包商作为自己企业的虚拟部门，把分包商管理纳入到总承包商自身的质量管理体系中进行管理；再次，通过适当的选择原则、流程及评价方法选择合适的物流分包商；再其次，构建以战略级为核心、配合级为骨干、储备级为补充的三元分包层级，三元制衡，规避总承包商对分包商过于依赖所产生的风险与隐患；第五，培养优秀而忠诚的分包商，善待分包商，给分包商以长期稳定合作的信心，从而强化总承包商对物流服务项目的控制力和主导力；第六，对物流分包商的管理注重合同管理和培训辅导两个方面，做到利益共享，风险共担，保证双方平稳可靠、持续长久的合作；最后，对物流分包商进行阶段性绩效评估，采取相应的措施，正向激励和负向激励并存，督促分包商做好内部管理工作，保障分包服务符合客户的要求。