论施工企业分包管理

文/岳伟 中铁隧道集团有限公司 河南洛阳 471000

论施工企业分包管理

文/岳伟 中铁隧道集团有限公司 河南洛阳 471000

目前国家经济飞速发展，建筑市场竞争激烈，施工企业要生存想发展，实现利润最大化，就必须提高管理水平、提升企业核心竞争力。作为施工企业，工程分包管理则是企业管理的重要内容，因此，本文结合本单位情况分析了当前施工企业存在的分包管理问题，并提出了相应的对策，从而实现施工企业做好分包管理、提升企业核心竞争力的最终目的。

施工企业；工程分包；管理

1、前言

随着我国社会经济的快速发展，基础设施建设投入不断加大，施工企业迎来了前所未有的发展机遇。同时，因国有施工企业经济体制深化改革，企业用工模式转变，施工企业自有资源远远不能满足施工任务规模不断增大的需要，不得不引用社会资源，工程分包便是施工企业引用社会资源的主要方式，这给施工企业管理带来了新的挑战。由于受市场体制存在缺失、法律制度不够完善、施工企业管理不到位等因素的影响，施工企业在工程分包管理过程中，仍然存在分包管理违规违纪情况或甚至出现分包纠纷引发了群体性事件，不仅给企业造成了重大的经济损失，而且给社会造成了严重的负面影响。本文分析了当前施工企业存在的分包管理问题，并提出了相应的措施，对于同行企业具有指导意义。

2、存在的问题

2.1 分包队伍引入把关不严

建筑市场分包队伍众多，鱼目混珠，俗话说，请神容易，送神难，一旦选用了履约能力差的分包队伍，势必会给单位分包管理造成了严重风险。分包队伍引入把关不严的主要表现：通过竞标择优方式引入分包队伍的比例不高，仅为48.4%；没有严格审查分包方的资审、业绩、履约能力，竞标流于形式；不通过竞标直接和分包队伍签订分包合同就进场施工；既不通过竞标又不签订分包合同就进场施工。

2.2 分包合同管理不规范

分包合同管理不规范表现，分包合同评审流于形式，签订的条款内容不严谨，对企业明显不公平或存在经济损失风险；签订的合同分包单价过高，明显高于市场价或类同项目的分包价格；分包合同履约过程中发生合同条件变化时，未及时办理合同变更手续；分包合同结算存在超验超计超付等违规情况。

2.3 分包现场管理不到位

部分项目管理人员仍然存在以包代管的思想，对分包方现场管理不重视，主要表现：未掌握分包队伍实际投入的人员设备等资源情况；对分包队伍施工进度质量监控不到位；未监督分包队伍劳务人员的工资发放；对分包风险管理重视不够，对过程中出现的分包风险，未及时识别或未采取积极有效措施及时控制，分包风险得不到及时控制。

2.4 分包管理制度执行不力

分包管理制度执行力不高，管理制度落实不到位，主要表现:单位规定先签订分包合同后进场施工，而分包合同实际签订率为96.47%；仍有与个人签订工程分包合同违反单位规定的情况；单位要求引入分包队伍采取竞标择优方式，而相关方推荐和其他方式引进的签订的分包合同占到47.30%以上；分包队伍履约保证金制度落实不到位，分包队伍履约保证金缴纳比例不高；对分包队伍履约评价流于形式；。

3、采取的措施

3.1 严格执行分包准入制度

公司制订分包准入制度，严格落实，从源上严把分包队伍入口关。分包企业必须先办理资格准入备案手续，且取得准入证书后，方可在公司范围内承接从事分包工程相关业务。严禁分包企业未办理准入备案手续就从事分包工程相关业务，对相关方引荐的分包企业或投标协作方，同样必须遵循先办理资格准入手续的规定。对已办理准入备案的分包企业进行月度履约评价、年度考核，对考核合格的分包企业实行分级管理，即核心型、紧密型、普通型三个等级。

3.2 强化分包队伍竞标选择制度

严格执行分包队伍竞标选择制度，所有分包工程，无论大小，必须实行竞（议）标，集体择优选取分包队伍，不允许任何个人私自选定。分包队伍优先在公司已办理准入的分包企业名录中选择，如果确实需要选择分包企业名录之外的，必须先办理准入备案手续后方可使用。分包工程合同价款在200万元及以上的，由子分公司组织竞标择优选取分包队伍，其它的由项目部进行竞标择优选取分包队伍，所有竞标的结果、招标过程的相关资料及分包合同书由项目部报子/分公司审批。

3.3 推行分包限价管理

公司定期发布分包限价，项目部严格执行公司分包限价，不得对限价的工作内容、计量规则、费用组成等内容任意分拆或更改，项目部必须在公司分包限价范围内确定分包单价, 确因现场特殊原因超过时必须向公司报批。通过公司分包限价管理，确保分包价格受控，维护企业经济效益。

3.4 规范分包合同管理

规范分包合同管理做到几点:一是任何分包合同（含补充合同）签订前，必须由项目相关部门评审通过，并经公司审批后批准及授权方可签订分包合同；二是合同标的变化或合同条件发生变化的或验工价款超出合同价款的，必须经公司审核批准后签订补充合同；三是分包合同中必须明确所有计价清单项目的单价、数量、合价及合同总价；四是加强分包合同结算管理，严格“四不结算”制度即没有合同不结算、超出合同数量不结算、超出合同单价不结算、验工计价手续不完备不结算；五是项目部要做到“五不付款”，即签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款；六是所有分包方的工程款支付申请单经项目经理审核，必须报公司审批后，方可支付工程款。

3.5 项目部要加强分包方现场管理

对分包方现场管理从几个方面加强：一是加强对分包队伍施工过程监督管理，涉及到特殊、关键过程的施工工序，项目部必须设专人现场旁站，严格按照程序要求进行控制；二是要求项目动态掌握分包队伍现场人员数量、工资水平及发放、机械设备（租、自有）、分包工程外欠款等情况；每月拨款前必须从质量、安全、成本、进度等方面正确评价分包作业队伍履约能力，对存在的问题采取处罚及帮扶措施并重，促使分包工程顺利实施；三是项目部根据征地拆迁进度和项目现场进度实际情况制定分包队伍资源进场计划，合理安排分包队伍资源进场，避免分包队伍资源与现场进度情况不相符，出现分包队伍资源过早进场闲置或迟于进场影响工程进度的情况，给后期带来一定分包纠纷风险；四是以分包合同和事实为依据，及时处理分包方的合理诉求，有理有节地妥善处理分包矛盾。

3.6 加强过程监督检查

定期或不定期对项目分包过程管理进行现场监督检查，使检查能够发现问题，发现问题能够及时纠正。对检查中发现的项目超验、超计、超付、未经程序准许现场分包变更等造成企业损失的行为，严格责任追究，确保分包制度落实到位，规范项目分包管理行为，维护企业利益。

3.7 推广应用管理信息化

研发分包管理信息系统，建立分包队伍准入、分包限价、分包方合同签订、工程分包结算、分包队伍履约评价等分包管理模块，实施工程分包的信息化管理。在信息系统上实现分包合同签订、收方、结算、支付等业务流程网络审批功能，同时，实现不准入备案就不能参与工程分包、超出限价就不能签订合同，不签订分包合同（含补充合同）就不能结算，不结算就系统就不能生成财务支付单，没有支付单就不准拨款的环环相扣，杜绝项目不按公司规定签订合同、随意更改合同、不按合同结算、擅自补偿、超付工程款等违规行为，落实公司分包管理制度，规范项目分包管理，提高管理制度执行力。

结语：

分包管理是施工企业项目管理的重要内容，在企业项目管理中起着至关重要的作用，施工企业如何在激烈的建筑市场竞争中，通过科学地进行项目管理，提高项目分包管理水平、降低项目分包成本、扩大利润空间，达到提升企业核心竞争力的目的。本文在分析当前施工企业存在的分包管理问题的基础上，提出了相应的对策，从而实现施工企业改进分包管理，提升施工企业的核心竞争力。

［1］安智博,袁超.建设工程分包管理理论与实务分析[J].山东教育学院学报,2005(3).

［2］刘仁海.施工企业分包管理研究.长安大学,2011(9).

［3］徐胜涛.工程施工中对工程分包的管理[J].建筑工程技术设计，2014(15).