我国家电产业环境分析——以格力电器为例

刘记华，易萍，顾育才

一、引言

家电行业是中国少数几个拥有国际竞争力的行业之一，也是中国制造业的代表。新世纪以来，中国家电行业成长出多家优秀企业，其中格力、美的、海尔享誉全球，产品远销世界各地。同时我们也培育出大量具有竞争力的本土品牌，老板、方太、小天鹅等在国内家喻户晓，新兴品牌如小米，正呈“后来者居上”的态势奋力追赶。但就目前来说，我国家电行业面临着产能过剩、利润空间变小等问题，这进一步加剧了企业间的竞争。

二、格力电器（000651.SZ）现状

根据2016-2018年格力公司的财务报表数据，公司以内销为主，近三年均为盈利状态，毛利率处于一个较为稳定的水平（35%左右）。近三年主营业务收入分别为1101亿元、1500亿元和2000亿元，增长态势良好（三年分别增长10.80%、36.92%、33.33%），制造业贡献突出，贡献率将近达90%，其中空调占比份额较大（83%）。

三、基于波特五力模型格力电器产业环境分析

（一）潜在进入者的威胁

格力电器以空调类产品为主，空调行业存在着较高的壁垒，一方面它对技术和人才的要求较高，其进入门槛相比一般制造业而言较高；另一方面，在中国空调市场上，格力、美的、海尔作为巨头占据64.9%的份额，垄断了市场，并且其品牌集中度和消费者的认知度越来越高，顾客忠诚度也不言而喻。这三个企业都具有雄厚的资本和领先的技术，也在产品研发、市场销售、售后服务方面形成较为完善的产业链，新进企业或者企图进入者难以与其匹敌。另外，国内消费者对空调产品质量、耗能指标等方面的要求不断提高，导致进入成本和退出成本都相当高，这些都给拟进入空调行业的企业造成了结构性障碍。作为空调行业的三大巨头，格力、美的和海尔三家企业进行着激烈的竞争，其中就包括进行价格降低等措施来刺激消费抢占市场，但这也在另一方面限制了新企业的进入，作为壁垒高的空调行业，限入价格的制定是报复进入者的一个重要武器，构成了行为性障碍。

（二）替代品的威胁

空调的作用分为制冷和制热两个方面。制冷方面，炎炎夏季空调的替代品就是电风扇，一方面它的功耗比空调低很多，降温效果也很可观；另一方面它安装成本低，使用更为方便。在制热方面，空调在我国南方地区用来供暖，但随着电热毯、电热扇和暖手宝等产品的出现，对空调的销售产生了影响。而在我国北方地区，居民更倾向于采用地暖供暖，对于空调的需求并不是很大。

（三）购买者议价的能力

格力电器主要靠出售家电赚取主营业务收入，而近年来随着通货紧缩，经济面临下行压力，消费者的购买欲望不是特别强烈，消费者对价格十分敏感；并且消费者购买格力电器的选择并不具有唯一性，海尔、美的等集团也在生产同类型的产品，消费者选择其他公司产品的转换成本并不高，所以家用电器行业不会像苹果公司生产的苹果手机那样具有很高的议价能力，家用电器行业属于买方市场，购买者的议价能力较强。

（四）供应商议价的能力

格力采用的钢管是全球最大的钢管制造商奥托昆善制造的。在钢板的使用上，格力空调一直在坚持使用性价比很高的电镀锌板，在空调的注塑件上则使用ABS注塑面板。由于普通零部件供应商分散，议价能力相对较低，而压缩机等关键零部件可替代性低，供应商议价能力强。

（五）同行业的竞争

格力的竞争对手无疑就是空调企业，国内目前主要的竞争品牌有美的集团、青岛海尔等。在空调领域，出现了格力、美的、海尔三足鼎立的局面，竞争激烈。同时，随着居民消费的逐步升级，我国高端空调市场的竞争日趋白热化。另外，在经济全球化的今天，国外的大品牌例如西门子、松下等也开始和国内企业展开激烈竞争。

四、结论辨析

就空调而言，三大巨头占据了市场的主要份额，其他空调制造企业若想提高其占有率是比较困难的，潜在进入者若想要进入该行业则必须在其产品上有独特的吸引力，否则只会以卵击石；夏季空调的替代品主要是电风扇，其在价格上明显占据优势，但是在性能上空调制冷效果更为明显，用户的体验度更好，随着经济的发展，人们更愿意花钱来提高体验，因此在夏季空调替代品的威胁较低，但在冬季，北方以暖气为主，南方暖手宝、电热扇趋于主流，空调替代品威胁较高；购买者的议价能力主要受供求关系以及国内经济大环境的影响，当产品供给大于市场需求时，消费者的议价能力更强，另外当国内经济持续向好时，人们实际收入就会提高，对价格敏感度便会降低，也就意味着购买者更愿意以更高的价格购买产品，因此家电企业的议价能力就更强，当经济萎缩下行时则情况相反；供应商议价能力则与企业与供应商之间的关系、购买原材料的数量以及原材料的替代程度的高低有关；在企业间的竞争上，各大企业的竞争未出现缓和迹象，而随着近几年国外大品牌的加入，企业间的竞争只会愈演愈烈。

五、启示

（一）提高企业核心竞争力关键是在技术上。家电企业应该找准自身优势，结合最新技术加大核心科技研发的力度，加强企业、高校间的合作，大力引进高端技术人才，成立自己的技术研究院，做好核心技术的前瞻性、基础性和先进性研究，以保持关键核心技术的领先优势。

（二）优化自身产业链。在上游阶段要加强供应链的管理，议价能力强的企业可以建立供应商淘汰机制，来提高供应商的整体水平，议价能力较弱的则需要加强与供应商的合作，保持良好合作关系，保证原材料质量以及降低其涨价所带来的风险；在中游阶段则要加强成本的管控，保证自身产品一定的利润空间；在下游阶段，企业要打造自己的营销网络，牢牢抓住自身产品市场主动权，同时要深入市场调研，了解产品供需情况以及消费者偏好，防止“客大欺店”。

（三）积极拓展有待开发的市场，提升企业规模经济效益。资金优势的企业则可以加大国外市场的开发，把产能向外转移，以减少国内价格战导致的利润削减，其他企业则可以充分利用有关政策优惠，加大本地市场的开发，提高产品销量。