基于多因素评价法的医院职能部门绩效评价*

李 奕 吕 翼 张 玉 汪宏波 章 钰 张紫薇

1 华中科技大学同济医学院附属协和医院 湖北 武汉 430022 2 武汉市中医医院 湖北 武汉 430010

1 研究背景

绩效评价制度的改革与完善，对于强化公立医院公益性、调动从业人员积极性至关重要。职能部门是提升医院效能的核心，是医院发展的中坚力量[1]，其绩效考核往往是最薄弱的环节[2]。研究显示，大部分公立医院行政人员在总员工数中的占比约10%[3]。目前我国政策文件多是针对卫生技术人员进行绩效评价，对行政人员的绩效考核尚未有专门的制度安排[3]。职能部门由于职责范围广、临时事务多、工作难量化，加之人数众多、结构复杂、学历参差不齐等[2]，绩效管理难度较大，难以制定出统一的考核标准。因此，医院绩效改革重心多在临床医技科室，职能部门薪酬绩效一般按行政级别系数比例发放，年终绩效大多采取平均奖方式发放。目前，不少学者提出了医院职能部门绩效改革的必要性，认为应尽量细化医院行政人员的绩效考核指标，并从不同角度提出了多种指标体系[3]。部分医院已尝试采用现代管理工具，如RBRVS[4]、目标与关键成果[5]、ABC时间管理法[6]等进行职能部门绩效改革。这些方法共同特点是由被考核对象自我记录工作进程，由单一绩效主管部门根据特定指标体系实施评价。

自2012年起，某三甲医院为调动职能部门为临床服务的积极性和主动性，提出了“职能部门一切以临床为中心，临床一切以患者为中心”的管理理念，探索运用多因素评价法，采取“客户评价”机制，由服务对象(临床)根据科学设计的评价体系对服务提供方(职能部门)进行绩效评价，形成了一套相对成熟的、可操作的、可复制的评价体系。

2 理论基础

多因素评价法，又称多因素综合评价方法，是指运用多个指标对多个参评单位进行评价。其基本思想是将多个指标转化为一个能够反映综合情况的指标来评价，构成要素有评价者、被评价对象、评价指标、权重系数、综合评价模型等。该方法借助模糊数学概念，将一些边界不清、不易定量的因素量化，对被评价事物隶属等级状况进行综合性评价[7]。运用多因素评价法评价职能部门，目的在于强化目标导向和满意度导向，打破职能部门缺乏岗位价值评价、目标考核驱动、客观绩效评估的现状，客观反映工作状态，并将评价结果与绩效挂钩，避免绩效分配中的不公平，进一步发挥绩效的激励作用。

3 主要做法

3.1 评价者选定

评价者直接影响评价目的确定与结果的公平性。因此评价者须数量多、来源广、代表性强。临床科室是职能部门最直接的服务对象，即最重要的评价者[8]。而且部门间也可相互评价。此外，评价者对医院管理要有一定了解，对学历、职称、工作年限都有一定要求。为了确保公平，尽可能增加评价者数量，选取46个临床科室正(副)主任、书记、护士长以及行政副科级以上干部共计372名组成评委团。为了突显“职能部门一切以临床为中心”的理念，临床评价者占比高达82%。一般资料见表1。

表1评价者一般资料

特征数量(人)构成比(%)类别 护理12333医技18249行政6718学历 专科7921本科12032硕士5916博士11431职称 初中级20355副高6317正高10628工作年限(年) 0～5006～10541411～2016244>2015642

3.2 被评价对象选定及分类

被评价对象涵盖全院所有主要职能部门，共计28个。考评之初，所有职能部门一同考核，并未对职能部门进行分类。自2014年起，考虑到职能部门的工作性质不同、工作内容差异较大，为进一步增强公平性，逐步完善考评办法，探索实施分类考评。将28个职能部门按照工作性质划分为3组，即行政事务组(院长办公室、科研处、人事处、研究生管理办公室、教学办公室、审计办公室、党委宣传部、工会等)、医政医管组(医务办公室、门诊办公室、护理部、医疗感染管理科、病案统计科、医保办、对外医疗联络部等)、后勤保障组(总务科、修缮科、基建办公室、医学工程科、财务处、保卫处、饮食服务中心、职工保健办公室、营养科、计算机管理中心等)，实施分组评价、组内竞争，便于临床评委进行同类比较、考量。此外，组织部门(纪委监察科、党委组织部、党委办公室)参与考核，不参与正向奖励，只参与负向惩罚。

3.3 建立评价指标体系

采取德尔菲法(Delphi)筛选核心指标，借鉴国内外相关文献，结合医院实际，自行设计专家咨询表。专家咨询组由上级主管、院级管理者、临床代表(副高以上、10年以上工作年限)12名组成。统计工具采用SPSS 23.0统计软件，共进行两轮专家咨询，两轮专家咨询的积极性系数均为100%，专家权威系数(Cr)均大于0.7，其中第二轮专家协调系数(W)达0.712，χ2=702.214，P<0.05，具有统计学意义。最终，建立评价指标体系包括一级指标3个、二级指标16个。见表2。

3.4 权重系数赋值

权重系数直接影响评价结果。为确保公平且可操作，采取定性和定量综合集成的模糊综合评判法。专家咨询中，请专家估计权重，根据结果，运用层次分析法微调，从而确定权数向量，用A=(a1,a2,…an)表示，ai指第i个因素所对应权重。一级指标3个，每级分别含二级指标7个、4个、5个。最终权重如下：

A=(0.4,0.3,0.3)

A1=(0.125,0.125,0.125,0.125,0.125,0.125,0.25)

表2评价指标体系

一级指标二级指标评价重点说明工作作风服务意识主动性、态度协作精神AB角、部门合作创新精神持续改进组织纪律考勤学习能力政治、业务学习科务公开党风廉政一票否决工作效率及时性职责履行遵循医院职责与制度计划完成处理应急或突发事件反应能力一票否决工作质量工作量工作成果办公文书规范部门人才培养成本控制“三公”经费

A2=(0.25,0.25,0.25,0.25)

A3=(0.35,0.35,0.1,0.1,0.1)

3.5 综合评价模型建立

3.6 评价值运用

评价值折算为百分制后，与部门员工当年年终一次性绩效直接挂钩，年终绩效发放以当年度的考评值结果为测算依据，打破了年终绩效平均分配模式，极大地调动了职能部门积极性。同时，对每组排名前两名的部门授予年度“优秀管理团队”荣誉，给予团队奖励；对后3名部门予以额外绩效扣罚，同时约谈负责人。奖惩分明让绩效评价落到实处。

4 成效

该评价方法自2012年起连续开展7年。通过回顾性分析，可得出医院职能部门绩效表现。通过临床满意度调查显示(有效问卷182份)，82%认为职能部门绩效评价自开展以来，职能部门工作作风、效率、质量明显提高；79%认为此项工作很有必要；73%认为评选结果与心目中的优秀管理团队一致。该管理经验也得到了上级部门认可，于2015年由原湖北省卫生计生委在全省进行宣传推广。

4.1 职能部门绩效评价结果呈近似标准正态分布

以2017年为例，对评分值进行t检验(95%置信区间)，显著性为0.000，P<0.01，结果极其显著。评价值近似正态分布，说明评价者数量较多、互不干扰，考核结果具有一定科学性与公平性。

4.2 不同类别评价者对职能部门绩效评价基本一致

通过统计不同类别评价者评分，获取不同类别人员态度。从图1可以看出，除护理序列对护理部、工会评价偏高外，不同类别人员对职能部门评价基本一致。说明排除评委人数占比等客观因素(护理类别评委33%)，虽工作性质差异大，少数评委对部分部门熟悉程度不够，但由于各类评委数量众多且评价指标具备共性，仍可通过计算均值得出相对公平的评价结果。

4.3 不同组别部门绩效评价差距较大

通过统计分析发现，平均得分呈现“行政事务组>医政医管组>后勤保障组”的趋势，且行政事务组最后一名高于后勤保障组第一名。同时院长办公室连续5年最高分。这可能与后勤多为第三方外聘人员、素质参差不齐有关。

4.4 职能部门效能整体提升

表3显示，随时间的推移，职能部门平均成绩(百分制)不断增加，最高分、最低分均呈上升趋势，极差呈缩小趋势。说明整体效能提升，部门间差距缩小，绩效评价有效地促进了工作改进。

5 讨论与建议

绩效评价促进医院职能部门服务意识增强、主动性提高、执行更高效，有效强化了职能部门的竞争意识和服务意识。由于评价指标具有较强导向性，极大地激励了职能部门积极性，不断创新工作方式，重视临床服务体验，形成了比拼工作作风、效率、质量的良好风气。如病案统计科不再局限于传统病历复印工作，创新性开展了为临床科研提供病例数据支撑服务；纪委监察科为加强与临床密切联系，赴病区对全院46个科室开展一对一廉政风险分析和风险防控指导；后勤保障组建立联合服务平台，提供一站式服务，临床只需提交需求，后台自动对接相应部门。

图1 不同类别评价者评分图

表3职能部门绩效评价值(分)

年份(年)平均值中位数方差标准差最小值最大值全距201278.9678.9623.8494.8869.6388.5518.92201377.877.6614.2663.7870.9486.1915.25201479.779.5115.6883.9673.3488.214.86201579.3479.7617.1374.1472.0386.2615.68201681.6381.2817.0594.1375.3890.2315.38201782.1581.3321.0994.5973.9889.1115.13

这套评价体系可操作性强，评价结果基本可以反映各职能部门的工作状态。但也存在一些不足，主要表现在被评价对象述职时“美化”工作效果，评价者存在“刻板效应”导致排名固化，评价值计算工作量庞大等，建议从以下几方面持续改进：

第一，不断优化评价指标的评价重点。评价重点应尽量以客观数据呈现，如计划完成率、考勤记录、课题论文成果等；还需充分结合医院年度目标，对评价重点说明一年一调整，但应保证评价体系的稳定性和延续性。如医院年度目标是应对医改、转型体制，就要将该目标细化为各部门转型的具体举措清单，与评价指标中的“创新精神”直接对应，突出绩效评价是将“医院战略目标转化为员工工作动力与方向，以全面提升综合竞争力和综合效益”[9]。

第二，搭建“组织部门-评价对象-评价者”的多向沟通平台。沟通与及时反馈对绩效评价的开展至关重要[10]。可通过在OA系统中增加“服务评价-回应”模块，增强职能部门回应临床的及时性和针对性。这对职能部门既是压力也是激励，有效减少了“刻板效应”等对评价结果的影响。与此同时，组织部门对参与者起到引导作用，启动前，要与被考核部门负责人沟通，做到“指标全公开、过程全透明”；考核时，要向评价者客观阐释评价重点说明，减少因评价者的主观理解误差导致的评价不公平；考核后，要集体通报结果，并通过排名靠前部门经验分享、机关党委督导等方式，对排名靠后部门提出改进建议，指导帮扶以提升其工作效能。

第三，实现绩效考核体系信息化。绩效评价最初以纸质版进行，印制量大，数据录入易出错、复核难，不便于绩效工作的开展。职能部门绩效评价也应纳入医院信息化建设的统筹范围，可借助微信线上评价系统、OA协同办公平台等，实现评分在线化、记录信息化，使评价过程可追踪、可复核、可溯源，让评价过程更加公平。